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激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的軸心，是管理者通過(guò)激發(fā)人的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，建立良性的分工協(xié)作關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)的過(guò)程。其間，無(wú)論是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、還是控制，其對(duì)象都是活生生的人，而不是崗位、職責(zé)或者是“事兒”。而所謂人本管理，即區(qū)別于傳統(tǒng)的“見(jiàn)物不見(jiàn)人”，把人作為工具、手段的管理模式，更加關(guān)注人的價(jià)值、人作為個(gè)體或群體的特點(diǎn)或需求。

基于以上管理理念，昌泰紡織股份有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“昌泰”）通過(guò)采用教育、鼓勵(lì)、吸引等方式，讓員工接受“做人理事”的熏陶，認(rèn)識(shí)“做事”就是“做人”的道理，在注重每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和取得最大限度自我發(fā)展的同時(shí)，也促成了整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從人性化視角解決了企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題。

從“博弈”式到“人本”激勵(lì)

企業(yè)采用各種不同激勵(lì)機(jī)制的根本目的是要正確合理誘導(dǎo)出員工的工作動(dòng)機(jī)，增加員工工作的滿意度，進(jìn)而使其工作的積極性及創(chuàng)造性得到保持與發(fā)揚(yáng)。但是，很多秉持“重賞之下必有勇夫”理念的管理者卻陷入了一個(gè)困境——薪酬支出占公司成本的比例越來(lái)越高，而員工的期望卻越來(lái)越難滿足。

華恒智信認(rèn)為，其根源在于傳統(tǒng)管理理念經(jīng)常在實(shí)踐中“走偏”，或者說(shuō)極端化，如把人把人視為追求效率的工具，對(duì)人力資源的控制、制約，過(guò)于重視管理的“剛性”原則，而忽略了對(duì)人情感需求滿足的“柔性”管理。組織是要追求效率，這本身沒(méi)有問(wèn)題。人卻是感情動(dòng)物，具有需要關(guān)心與尊重的特性。如果沒(méi)有真正的把握員工的內(nèi)在需求，激勵(lì)只是局限在物質(zhì)上，就無(wú)法達(dá)到提升組織效率的預(yù)期目標(biāo)。尤其是在快速變革的時(shí)代，新生代員工普遍強(qiáng)烈渴求被尊重。如四川長(zhǎng)虹公司一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)90后員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“尊重”是被列在員工需求的第一位，其實(shí)是“發(fā)展”，薪酬則被排在了第四位。

越來(lái)越多的企業(yè)一警察覺(jué)到了這一變化，構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)也有“博弈”式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭吮竟芾怼?，在人本管理的理念下開(kāi)始注重對(duì)激勵(lì)這門(mén)藝術(shù)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

昌泰紡織股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激勵(lì)機(jī)制正式人本管理理念在企業(yè)中的實(shí)踐。

案例背景：

安陽(yáng)市昌泰紡織公司的前身的安陽(yáng)紡織總廠，始建于1957年。公司經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、改革開(kāi)放、產(chǎn)權(quán)改革三個(gè)發(fā)展階段，其管理也隨著發(fā)展階段的不同發(fā)生著變化：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的粗放管理，演變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的科學(xué)化管理。昌泰公司采用“軍銜制”的半軍事化制度進(jìn)行管理，建立了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制的質(zhì)量管理體系，實(shí)行 “優(yōu)勝劣汰”、“人競(jìng)崗、物競(jìng)優(yōu)、崗動(dòng)薪移”的動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。近些年來(lái)，在堅(jiān)持科學(xué)化管理的同時(shí)，公司吸收“人本管理”的理念構(gòu)建了具有自身特色的激勵(lì)機(jī)制。昌泰紡織從國(guó)營(yíng)小廠發(fā)展為擁有三個(gè)工業(yè)園區(qū)大型紡織企業(yè)集團(tuán)，與其管理理念與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整不無(wú)關(guān)系。

昌泰激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建首先是進(jìn)行差異化獎(jiǎng)勵(lì)，將工資分為崗位技能工資制、績(jī)效工資制，對(duì)不同職能下的員工根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的工資發(fā)放形式。

對(duì)管理層人員公司實(shí)行職務(wù)工資加績(jī)效考核的制度——按月領(lǐng)取保底工資（工資的75%）與考核的工資（工資的25%），每否決1分，否決參與考核工資的1%，這使得管理層的職務(wù)工資考評(píng)與工作業(yè)績(jī)進(jìn)行了有效掛鉤。

對(duì)與非生產(chǎn)輔助部門(mén)的員工則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制：根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)難度、責(zé)任大小等確定崗位的工種標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，根據(jù)員工的工作成績(jī)及綜合經(jīng)濟(jì)效益確定分值，根據(jù)員工的出勤天數(shù)進(jìn)行工資的核算。

生產(chǎn)部門(mén)的員工則實(shí)行計(jì)件工資制——“日清卡”，即根據(jù)員工完成的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)進(jìn)行工資的核算，充分地體現(xiàn)了“按勞取酬、多勞多得”的原則。

而為激勵(lì)技術(shù)工人不斷學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)，公司會(huì)對(duì)部分重要技術(shù)崗位采用專(zhuān)業(yè)技術(shù)評(píng)聘，聘任高級(jí)技師和技師的辦法，每月分別額外給予一定數(shù)額的津貼。

其次，是建立“柔性”的關(guān)懷激勵(lì)機(jī)制。如公司設(shè)立了各種獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)肯定和鼓勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，昌泰設(shè)有生產(chǎn)管理獎(jiǎng)、銷(xiāo)售狀元獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、操作能手獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等十余種獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)金額從幾百元到幾萬(wàn)元不等，累計(jì)每年達(dá)100多萬(wàn)。

昌泰公司認(rèn)為，去掉睡覺(jué)時(shí)間，一個(gè)人在工作崗位上度過(guò)的時(shí)間比“非工作時(shí)間”要長(zhǎng)，工作環(huán)境的好壞會(huì)影響到人的心境和情緒，因此公司把改善員工工作和生活條件當(dāng)做一件大工程來(lái)做。如綠化公司生活區(qū)、布置環(huán)境優(yōu)美的工作區(qū)，廠內(nèi)增設(shè)健身器具和文化娛樂(lè)場(chǎng)地等。

公司還結(jié)合員工需求，開(kāi)展各種培訓(xùn)活動(dòng)，并對(duì)員工各種積極向上的行為進(jìn)行鼓勵(lì)。如在公司開(kāi)辦全員技術(shù)培訓(xùn)班，選派員工離職進(jìn)修等；每年進(jìn)行十佳標(biāo)兵、優(yōu)秀黨員、巾幗英模等的評(píng)選活動(dòng)，還對(duì)員工的沒(méi)一點(diǎn)進(jìn)步進(jìn)行認(rèn)可和鼓勵(lì)。

激勵(lì)三原則：公平、及時(shí)、多樣化

華恒智信認(rèn)為，昌泰公司的激勵(lì)機(jī)制，是由“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)轉(zhuǎn)化為“自我實(shí)現(xiàn)人”的一種表現(xiàn)。昌泰公司除了滿足員工物質(zhì)需求之外，還注重員工作為“人”的需求，給予員工各種冗余、獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)等，使得員工具有成就感、認(rèn)同感、參與感、信任感及被尊重感，其包括薪酬在內(nèi)的激勵(lì)體系體現(xiàn)了對(duì)“人”的尊重。

在人本管理理念下構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制要以公平性、及時(shí)性及多樣性為基礎(chǔ)和原則。

首先，所有員工都具有其相應(yīng)的利益訴求，企業(yè)考慮到成本問(wèn)題，只能夠做到理性平衡員工的利益訴求而不能夠無(wú)限滿足，企業(yè)或者員工都期望通過(guò)協(xié)調(diào)利益沖突而達(dá)到利益的平衡，因此員工會(huì)向往公平，公平的境界足以激勵(lì)人心。只有員工認(rèn)為薪酬福利是以公平為基礎(chǔ)時(shí)，才有可能對(duì)公司相應(yīng)的理念產(chǎn)生認(rèn)同感及滿意度，也才有可能發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)作用，這是照顧員工心理感受設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須要考慮的。

昌泰公司作為勞動(dòng)密集型的紡織企業(yè)，面對(duì)員工文化程度低、文化素質(zhì)大多不高，員工之間對(duì)薪酬“對(duì)比”心理明顯的現(xiàn)象，制定出對(duì)出勤表、崗分表、工資表每月進(jìn)行公示的制度，而對(duì)“十佳標(biāo)兵”、“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀黨員”等的評(píng)選活動(dòng)，也都是本著先公示評(píng)選條件后評(píng)選，評(píng)選后再公示，公示無(wú)異議后才是有效結(jié)果的原則進(jìn)行。這使得員工感受到公平公正，做到了讓員工看的到的公平。

昌泰公司建立了獎(jiǎng)勵(lì)公示制度，把一切獎(jiǎng)勵(lì)都“放到陽(yáng)光下”。所有評(píng)選活動(dòng)都是遵循先公式無(wú)異議后才是有效結(jié)果的程序進(jìn)行。

其次，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具有及時(shí)性，使員工做出企業(yè)提倡的行為后盡快得到反饋，以此對(duì)員工的合理行為進(jìn)行及時(shí)強(qiáng)化。如昌泰水冶園區(qū)為鼓勵(lì)員工立足本職、勤奮工作的行為而設(shè)立了 “管理示范崗”和“三項(xiàng)評(píng)比”活動(dòng)，只要員工在安全生產(chǎn)、質(zhì)量把關(guān)、節(jié)能降耗或突發(fā)事件處理等情況下表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以在當(dāng)月得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不過(guò)，筆者要特別提醒企業(yè)的管理者的是，及時(shí)強(qiáng)化并不等同于定期強(qiáng)化，因?yàn)槎ㄆ趶?qiáng)化具有可預(yù)期性，會(huì)降低其激勵(lì)效果，不可預(yù)期、間歇性的強(qiáng)化則會(huì)更有效。

第三，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)具有多樣性，能夠做到與“時(shí)”俱進(jìn)。不同員工具有不同需求，一成不變的激勵(lì)機(jī)制只會(huì)使員工厭煩，缺乏對(duì)其“耳目”的刺激，尤其是面對(duì)個(gè)性化的“90后”員工，企業(yè)更應(yīng)該根據(jù)員工特點(diǎn)，制定與“時(shí)”俱進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，這才是人本管理最核心的理念。

筆者認(rèn)為，多樣化的激勵(lì)機(jī)制中最為有效的是目標(biāo)管理，通過(guò)目標(biāo)規(guī)劃，幫助員工明確正確的方向，再基于方向制定出可實(shí)行的行動(dòng)計(jì)劃，以此提升員工對(duì)目標(biāo)的專(zhuān)注度。同時(shí)，員工在實(shí)際行動(dòng)中將會(huì)磨練心智、發(fā)揮能力、發(fā)現(xiàn)差距、思考進(jìn)步，如此循環(huán)下去，便可以培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感，將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。筆者認(rèn)為這既是一種深得員工歡迎的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，也是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。