前一段時間，阿里取消周報引發(fā)熱議。
這一消息也帶起了模仿的風(fēng)潮，不少企業(yè)認為阿里這樣的大公司都取消了周報，也印證了周報的作用不大，甚至認為周報等同于形式主義，所以趕緊跟著阿里的步伐取消了。
當(dāng)初阿里用周報時，也迎來了一片叫好聲。而取消周報時，也獲得了盛贊。到底周報是好還是不好？
實際上工具是無罪的，并非周報不好，主要是看你如何駕馭。
以下，Enjoy：
受訪者 | 王建和 阿里巴巴文化布道官，成長引力創(chuàng)始人兼CEO
采訪 | 馮灝 混沌大學(xué)商業(yè)研究團隊 曾紹美 柴浩宇（實習(xí)生）
本文為混沌大學(xué)商業(yè)研究團隊原創(chuàng)文章
部分內(nèi)容引用自《阿里巴巴基本動作：管理者必須修煉的24個基本動作》，中信出版社2020年11月20日出版圖書
知乎上有個熱帖，“如果一家公司每天都要寫日報，你能得出什么結(jié)論？”天天被日報折磨、苦不堪言的互聯(lián)網(wǎng)打工人一時找到了吐槽的出口，紛紛留言：
總結(jié)下來，這種抵觸情緒主要可以分為四類：
對很多員工來說，日常工作任務(wù)重，大家都想早點完成手頭的工作回家休息，如今還要像上學(xué)時“寫作業(yè)”似的寫日報，總結(jié)自己的一天，這樣難免會讓員工覺得麻煩，不愿花時間寫。
日報歸根結(jié)底是給管理者看的，管理者通過日報來查看員工的工作完成情況，這種方式會讓員工覺得自己的工作狀態(tài)時時刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者監(jiān)控一樣，員工也不知道管理者看了日報之后心中會做何感想，這樣會讓員工缺乏安全感并產(chǎn)生緊張感。
一個成熟企業(yè)的員工是各司其職的，一個大項目分攤下來，員工每天要做的工作就顯得比較瑣碎。再加上員工不能保證一天上班的8個小時都能全身心投入計劃的工作，難免會因為一些瑣事分神。
因此，這樣一天下來員工所能完成的工作其實并不多，也就不值得記錄了。微不足道的小事并不能讓員工產(chǎn)生成就感，相反在寫日報的過程中員工會覺得自己是個“閑人”。
日報在實行的過程中往往會淪為一種形式主義：
許多員工為了應(yīng)付管理者而寫日報，并沒有認真反思自己的工作，每天的日報內(nèi)容都是一些車轱轆話，翻來覆去地寫，這樣的日報即使每天寫100遍也不會對員工起到任何促進作用。
再加上很多管理者忽視日報，沒有花時間和精力去閱讀日報，更別說給予員工反饋了，因此員工會認為寫日報意義并不大。
也難怪不久之前，阿里取消強制日報周報的消息一經(jīng)曝出，網(wǎng)上一片沸騰，阿里的員工紛紛表示喜大普奔，其他大廠員工也難掩羨慕之意。
為此，混沌大學(xué)采訪了阿里十年老兵王建和，中供直銷鐵軍出身的他強調(diào)說，這次調(diào)整是對形式主義說不，日報、周報、月報作為目標(biāo)管理的抓手、過程管理的手段本身是并沒有變化。
對于員工而言，
● 日報是每日工作的復(fù)盤；
● 周報是承上啟下的橋梁和紐帶；
● 月報是制定長期規(guī)劃、沉淀自我的能力培養(yǎng)。
而對一個管理者來說，
● 日報是對于其目標(biāo)達成中管理能力的修煉；
● 周報能夠鍛煉其把握階段性目標(biāo)的能力；
● 月報則能夠考驗管理者制定目標(biāo)并不斷超越自我的能力。
總而言之，不管是員工寫三報，還是管理者抓三報，目的就是記錄每天的點滴工作數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)分析，從而優(yōu)化工作時間分配、工作方法和工作效率等，讓我們富有成效地工作，更快、更好地完成目標(biāo)。
《從“為什么”開始》的作者西蒙·斯涅克發(fā)現(xiàn)了一種思維方式——“黃金圈法則”，將其稱之為世界上最簡單的法則、蘋果公司的成功之道、喬布斯的思考模式。
一般的大眾思維，都是從做什么開始，然后如何做，最后才問為什么，從外向內(nèi)思考。“黃金圈法則”卻直指問題核心，從為什么開始，然后是如何做，最后才是做什么，這是內(nèi)向思考。
所以，我們首先要明確，為什么寫日報？
一方面，員工可以記錄工作的過程和遇到的困難，梳理一天的工作脈絡(luò)；另一方面，團隊也可以及時在工作中建立長效的反思總結(jié)機制，讓新思維、新活力積極涌現(xiàn)，促進共同進步。
具體來說，包括以下七點：
史蒂芬·霍金曾說過：“每人每天能夠?qū)Ｗ⒌亍⒏挥谐尚У毓ぷ鞯臅r間是有上限的?！睂懭請罂梢詭椭鷨T工形成工作軌跡，匯成經(jīng)驗總結(jié)，自我提升。
同時，寫日報還可以幫助員工查缺補漏，思考如何把工作做得更好。寫日報的過程也是員工學(xué)會獨立思考的過程，埋頭苦干又會思考的員工才是“潛力股”。
日報可以在團隊中共享，每位員工可以看見別人工作的方式和工作方法，取長補短，互相學(xué)習(xí)，互相賦能。每天寫日報還能夠讓員工清楚地知道自己每天做了什么，還有哪些地方需要改進，總結(jié)自己的得與失，讓自己不斷進步。
當(dāng)員工把問題呈現(xiàn)在日報時，管理者能夠及時看見并提供幫助。不寫日報的員工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，還沒有管理者的后援，他的困難都裝在自己腦子里。管理者看不到，怎么幫？
員工想要升職加薪時，日報便是最好的武器，從日報中自己的價值一目了然。在關(guān)鍵時刻日報還是你爭取客戶資源的事實依據(jù)。
王建和分享說，“狹路相逢日報勝”，有一次，他與一個部門的同事同時跟進一個客戶，雙方各執(zhí)一詞，互不相讓，“怎樣證明客戶是我開拓的呢？唯有日報。我每次見完客戶都寫了日報，另一個同事一個字沒寫。當(dāng)然，管理者就把客戶業(yè)績盤給我了?！?/p>
寥寥數(shù)十字就可概括8小時的工作內(nèi)容。管理者在其中既能看出員工的工作進度和工作積極性，又能提升管理效率，及時給出指導(dǎo)建議。同時，全天的工作需要在日報中一一展現(xiàn)出來，很大程度規(guī)避了員工的“摸魚”偷懶現(xiàn)象。
管理者通過每個員工的日報，可以了解員工狀態(tài)的好壞，特別是對于團隊的新人，他今天是激情澎湃，還是萎靡不振，都可以通過日報一覽無余。
管理者可以通過日報發(fā)現(xiàn)員工在工作上出現(xiàn)的問題，及時反饋，提出改進建議。除此之外，日報還是一個數(shù)據(jù)采集點，匯總一個崗位一段時間的數(shù)據(jù)，管理者可以通過數(shù)據(jù)及時調(diào)整工作計劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
與日報相比，周報的使用頻率要高很多。在每日工作完成之后，管理者需要設(shè)定一個階段性的目標(biāo)。如果每個階段的時間太長，員工就會因為看不清目標(biāo)而變得迷茫，從而喪失前進的動力。
哈佛大學(xué)有一個著名的關(guān)于目標(biāo)對人生的影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果顯示：
● 3%的人有著清晰的長期目標(biāo)，他們朝著目標(biāo)不懈努力，最終成為社會各界的頂尖人士；
● 10%的人有著清晰的短期目標(biāo)，他們大多生活在社會的中上層，不斷達成短期目標(biāo)，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升；
● 27%的人沒有目標(biāo)，他們大多生活在社會的最底層，生活過得不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并常常抱怨他人和社會；
● 60%的人目標(biāo)不清晰，他們大多生活在社會的中下層，能夠安穩(wěn)地生活與工作，但似乎都沒什么特別的成就。
由此可見，目標(biāo)對人生有著巨大的導(dǎo)向性作用。在一開始，成功僅是一個選擇。你選擇什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的成就，進而擁有什么樣的人生。
一個管理者如果能夠幫助員工清晰短期目標(biāo)，確立一個月、一年，甚至三年、五年的目標(biāo)，那他就不僅僅是一個管理者，而是員工的人生導(dǎo)師。
管理者要給員工強調(diào)目標(biāo)的重要性，形成目的性，并且鼓勵他們在過程中不斷突破目標(biāo)，實現(xiàn)自我超越。
在超越自我方面，員工有時會以自己的新高或者標(biāo)桿的新高來定目標(biāo)，有時會直接拍腦門決定“今年我要實現(xiàn)兩倍增長、三倍增長”。
但在目標(biāo)的制定上，管理者遵循的邏輯是：沒有月，哪有周；沒有周，哪有日。管理者一定要具備達成階段性目標(biāo)的能力，善于將大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，然后抓好細節(jié)，去實現(xiàn)階段性的小目標(biāo)。
在員工層面，周報月報的作用是：
1.工作復(fù)盤：員工會對問題的關(guān)鍵點進行持續(xù)性的反思，總結(jié)出哪些問題是偶然出現(xiàn)的，哪些經(jīng)驗是可以復(fù)制的。
2.明確目標(biāo)：有了目標(biāo)才知道自己前進的方向，了解到自己在什么時候該做什么事情，前進方向更加清晰。
3.長遠規(guī)劃：拆解出周目標(biāo)、月目標(biāo)，員工就可以清晰地知道自己每天要做什么、達到什么，公司自然不會出現(xiàn)月復(fù)一月問題無法解決的現(xiàn)象。
對于管理者，周報月報也有相對應(yīng)的意義——
“工作復(fù)盤”就是對上周的工作進行總結(jié)和提煉，管理者要做的不僅是對自己上周的工作進行復(fù)盤，還需要組織員工對上周的工作進行復(fù)盤?！肮ぷ鲝?fù)盤”是一個客觀追根溯源的過程，不需要加以潤色，將真實的情況暴露出來，有利于改進工作。
正確的“復(fù)盤”是：請告訴我，你做成了什么，有沒有更好的方法，而不是你在努力做什么。
周報能夠鍛煉其把握階段性目標(biāo)的能力，月報則能夠考驗管理者制定目標(biāo)并不斷超越自我的能力。
通過員工的周報月報，管理者可以很清晰地對員工階段性目標(biāo)的達成情況進行檢核。偏離這一點，周報月報就不會有真正的價值可言。
通過員工的周報，管理者可以對員工出現(xiàn)的問題進行輔導(dǎo)。進一步改善和優(yōu)化管理工作，對團隊目標(biāo)達成情況會有很大的促進作用。對于關(guān)鍵問題盡快提出應(yīng)對措施，避免方向錯誤、“事倍功半”。
阿里，員工的日報主要由6部分構(gòu)成——
1)今天完成的工作
由兩部分組成：
第一部分，所有完成的事項及完成的證據(jù)；
第二部分，完成度和花費的時間。
完成度能夠讓管理者更直觀地感受員工的工作量；花費的時間能夠直觀展示員工在這份工作上或工作事項上投入了多少時間。
2)今天未完成的工作
“未完成的工作”是員工對于完成的工作的查漏補缺。員工需要先把一天的工作梳理出來，然后將完成的事項劃掉，剩下的就是未完成的工作事項?！拔赐瓿傻墓ぷ鳌毕喈?dāng)于一個小的總結(jié)和補充，方便員工了解明天需要做哪些事情。
3)完成的方法沉淀
在完成一項工作的過程中，有什么收獲，有什么方法是員工以后可以直接使用的，可以通過日報梳理出來。
4)未完成的原因分析
員工需要列出完成這些“未完成的工作”的解決方案，在列出解決方案前，員工有一個思考過程，總結(jié)一下就是：分析問題——拆解問題——發(fā)散問題——驗證問題——解決問題。
員工需要充分分析他遇到的問題，然后將問題拆解。在拆解的過程中，員工可以發(fā)散地去想一些其他的問題，然后在明天真正工作的時候去驗證。員工想得越多，未來可以選擇的方向，解決問題的思路就會越多。
5)明天的工作目標(biāo)
明天的工作目標(biāo)應(yīng)該寫出明天需要完成的目標(biāo)、任務(wù)和應(yīng)達到的要求。
6)明天的工作規(guī)劃
明天的工作規(guī)劃、任務(wù)和要求應(yīng)該具體明確，有的還要定出數(shù)量、質(zhì)量和時間要求。
此外，在工作中，我們不僅要解決工作中做事的問題，還要解決人際交往、與人相處的問題?！白鍪隆敝獾摹白鋈恕?，就是錦上添花，可以放在最后。
情感就是你在今天工作過程中產(chǎn)生的情感效應(yīng)，比如在完成某一事項時，一位同事熱情地幫助了你，那么你可以在日報里表達對他的感謝。
思考就是你在今天工作過程中產(chǎn)生的思考，比如在完成某一事項后，你發(fā)現(xiàn)下次用另一種方法完成效率會更高。
你可以自己根據(jù)工作的過程明確觀點，然后進行記述。論證要有論據(jù)，即擺事實、講道理。要運用論證方法，比如比喻、舉例、對比、引證等。
掌握好日報的寫作結(jié)構(gòu)，還可以注意一些寫作細節(jié)：講證據(jù)，多表格，可視化。
能用表格說明問題的，就不用文字，能用圖說明問題的，就不用表格。
深挖原因，對問題進行多重分析，給出建議。
比如你的角色是新媒體運營者，今天文章的閱讀率是5%，相比昨天下降了兩個百分點。那么數(shù)據(jù)下降的原因是什么，就可以深挖分析，比如是文章標(biāo)題取得不好，還是頭圖不好，等等。只有列出原因，才會知道明天如何做才能把文章的閱讀數(shù)據(jù)提升。
寫出來的東西要積極主動。
只寫“可以做，應(yīng)該做”，不寫“不可以做，做不到”。如果你在日報里寫出不可以做什么，做不到什么，那么這樣不但會打擊你自己的信心，也會讓管理者認為你的能力不行。
管理者希望看到的是“可以做，應(yīng)該做”，然后在他把事情交給你做的時候，你可以做好。即使有的事情你做不到，表達也可以更委婉——先認同再但是，觀感更好。
以下是兩份模范日報，在眾多“流水賬式”的日報中顯得頗為與眾不同。
王中偉的工作日報
2019-11-25 23:35
今天工作要解決的問題，請努力實現(xiàn)才有價值
1.周會
2.體系運營會
3.與博士過課（上午 +晚上）
4.與李辰過 L2的相關(guān)安排
5.婷婷的述職
明日工作要解決什么問題，今天下班前請想好
1.三板斧定版 +錄課
2.與李辰過 L2的思考
3.確定線下課程的幾個綜合體系
4.體系運營的相關(guān)安排會
5.與博士過課
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1. 體系化運營：體系化運營，從上到下依次為，以用戶增長為核心的運營，以用戶轉(zhuǎn)化為核心的營銷，以用戶體驗為核心的服務(wù)。三大板塊，職責(zé)分明，各司其職，分別圍繞“關(guān)注數(shù)”“轉(zhuǎn)化數(shù)”“打分表”來考核。
2. 偉大的產(chǎn)品：始終堅信一切來自一款文化的產(chǎn)品，在這個過程中，我們始終堅守客戶價值，堅持品質(zhì)為王。不管怎樣，就算產(chǎn)品夭折，品質(zhì)不過關(guān)的產(chǎn)品也是不能交付的。
3. 不斷復(fù)盤：再小的項目也要復(fù)盤，堅決推行復(fù)盤文化。方法論的沉淀全部來自我們每一次的復(fù)盤，從錯誤中學(xué)習(xí)，從失敗中學(xué)習(xí)，從一次次的小小的積累中學(xué)習(xí)。不重來就是快，可沉淀就是多。
4. 不斷述職：這是促進個人與組織成長的有效工具。述職過程中需要參與者透過表面現(xiàn)象，深挖問題本質(zhì)，達成問題共識，給予行動指導(dǎo)，助其核心提升。同時，我們要能夠上一個臺階看問題，相互照鏡子與自我審視。
5.高績效的環(huán)境，不斷壓擔(dān)子，快速成長！
王建和的工作日報
2019-09-10 23:51
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一、關(guān)于早會的探討和思考：
1.在早會發(fā)言時，一定要有準(zhǔn)備、有思考地發(fā)言。一天的規(guī)劃安排一定要提前思考，凡事不預(yù)則廢?。ㄔ谠鐣_始發(fā)言后不準(zhǔn)看手機，不準(zhǔn)做其他與早會分享無關(guān)的事情，關(guān)注分享人分享的內(nèi)容）做任何事情，紀律很重要，無組織、無紀律才會造成沒有結(jié)果。
2.環(huán)節(jié)一定要落實到底，把事情做透，1米寬、100米深、1 000米深、10 000米深，一把鋼尺量到底。（例如：周目標(biāo)，真正說清楚，最好是可量化的目標(biāo)，確保清晰、一致）標(biāo)準(zhǔn)動作做到位，一拳是一拳，一腳是一腳，打?qū)?、打?這應(yīng)該算是工匠精神的一種特質(zhì)。
3.早會，負責(zé)人一定要清楚早會流程，并且教會每一個人真正把環(huán)節(jié)落實到底（我做你看， 我說你聽，你做我看，你說我聽）并且在過程中為每一個環(huán)節(jié)的落實到底負責(zé)，犀利、直接地點評。負責(zé)人不作為、老好人是最大的毒瘤，一團和氣，一團散沙，打不了勝仗，做不成事。我們的組織一定是不姑息養(yǎng)奸、沒有特權(quán)、公開、透明、開放的。
4.基本動作的成功，在于負責(zé)人對于結(jié)果的重視與責(zé)任。清楚任何一個動作所能達到的結(jié)果，以終為始，優(yōu)化、迭代流程及方法論。
5.當(dāng)事情價值清晰時，一定是因為真正做好了，并且真正掌握才可以取消。一定不是因為做不好而取消。知道價值，因為沒有掌握，所以更要堅持，直到會做。
6.關(guān)注結(jié)果反饋，如果對結(jié)果反饋沒有關(guān)注的話，那任何事情都將在過程中流于形式。（例：婷婷的筆記記錄，開始時認真、詳細，現(xiàn)在慢慢地沒有記錄，在沒有評價與反饋中被同化）很好的建議形式，大家輪流點評。
管理者基本動作，知行合一的修煉！
二、項目不是為了做而做，清晰的定位，小步快跑，迭代試錯。
三、給客戶的建議一定要務(wù)實，事物是長成的，需求是在客戶摸爬滾打中沉淀的。
價值產(chǎn)品，體系化運營，5000客戶數(shù)！
下一步，周報。
周報在日報、周報、月報中，周報的作用極其重要，它是橋梁和紐帶，起著承上啟下的作用，在具體操作中，也要落實好“承上啟下”法。
1）承上：做好復(fù)盤
嚴格來說，每個員工在每周都應(yīng)該有清晰的工作目標(biāo)，這是管理者的基本職責(zé)。
比如一個運營崗的員工，他的周目標(biāo)應(yīng)該是增長多少用戶、公眾號有多少閱讀量，等等；一個銷售崗的員工，他的周目標(biāo)應(yīng)該是完成多少銷售額、拓展多少合作客戶，等等。即便你管理的不是業(yè)務(wù)部門，比如行政部，也要直接與員工溝通清楚工作目標(biāo)。
舉個例子，比如用戶運營負責(zé)人，3月第一周計劃完成5000名用戶的增長，實際只完成3000名，以下是他在周報里自己分析的問題和提出的對策。
上周我完成了60%的工作目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)三點嚴重問題：
1. 工作節(jié)奏把握不合理，前三天進展緩慢，但沒有及時分析數(shù)據(jù)，也沒有及時匯報問題，存在嚴重的僥幸心理，指望周四、周五沖刺。雖然周四、周五效果有所好轉(zhuǎn)，但前三天挖坑太深，為時已晚。
2. 整個過程流量不低，但轉(zhuǎn)化率非常低，工作過程中沒有及時優(yōu)化。
3. 運營獲客方式單一，用戶審美疲勞，沒有主動嘗試新的運營方法。
針對三點問題，我有以下三點對策：
1. 每天中午和下班前，分別跟蹤一次增長數(shù)據(jù)，嚴格監(jiān)督轉(zhuǎn)化效果，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就馬上調(diào)整或者匯報。
2. 在繼續(xù)提升流量的同時，逐一優(yōu)化轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，把轉(zhuǎn)化率提升 30%。
3. 嘗試兩種新的獲客方式。
這就是員工中的高手，既分析差距，更給出對策，善于從問題中學(xué)習(xí)。管理者在引導(dǎo)員工分析原因時，可以建議員工采用“原因分析魚骨圖”進。按照魚骨架的方式把所有的原因都排列出來。大的原因?qū)?yīng)大的魚骨，在這些大的原因中又延伸出小的原因，組成小魚骨。
不同人面對過錯表現(xiàn)出來的態(tài)度和采取的舉措大相徑庭，有人正視不諱，也有人繞道而行，甚至有的人在過錯面前會回避推諉。管理者要引導(dǎo)員工從錯誤中學(xué)習(xí)，恩格斯曾說，無論從哪方面學(xué)習(xí)都不如從自己所犯錯誤的后果中學(xué)習(xí)來得快。
善于從錯誤中學(xué)習(xí)，善于從失敗中學(xué)習(xí)，主動擺脫陳舊經(jīng)驗和思維定式的束縛，才能避免犯更大錯誤。
2）啟下：明確目標(biāo)
比如，每周的工作目標(biāo)要在上個周末就布置好，但由于每個人的實際完成情況不一樣，執(zhí)行過程也會進行相應(yīng)調(diào)整?！霸诒局軆?nèi)提升2%的銷售額”，會比“在本周內(nèi)增加銷售”更容易達成，因為“提升2%”是一個具體的目標(biāo)，它對員工有著指引和激勵的作用。
另外，不切實際的目標(biāo)對員工來說也是一場災(zāi)難。有的員工為了讓目標(biāo)的激勵作用更加明顯，會在周報里寫“在一周內(nèi)簽下20家客戶”。這個周目標(biāo)很清晰，但是不是正確的呢？當(dāng)然不是。這是員工頭腦一熱寫出來的，管理者要幫助員工充滿信心，又不掉以輕心。
在明確目標(biāo)后，管理者還要幫助員工做出清晰的達成目標(biāo)的方法和策略，以保證目標(biāo)達成的有效性和高效性。它需要管理者基于現(xiàn)實情況，按照過往經(jīng)驗來指引員工找出使目標(biāo)達成的方法和策略，有幾個要點需要體現(xiàn)：
● 一切為了目標(biāo)而努力；
● 列出達成目標(biāo)要做的事情；
● 找出達成目標(biāo)最重要的關(guān)鍵因素；
● 找出達成目標(biāo)最重要的障礙；
● 定出達成目標(biāo)的具體期限；
● 列出達成目標(biāo)要做的事情的輕重緩急的順序；
● 監(jiān)督執(zhí)行進度。
接下來，員工可以根據(jù)周目標(biāo)，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰(zhàn)、突破。
這里的關(guān)鍵在于劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問題所在。任何事情都有輕重緩急之分，如果每項工作都按照順序逐步展開，很容易就會陷入無用的忙碌中：每天忙忙碌碌、勤勤懇懇地工作為什么看不到成果？事情眾多我該如何下手？
在開展工作之前，可以將每項工作進行定性，分別劃分為非常緊急、緊急、正常、可以延后這4個等級，這對實現(xiàn)階段性的工作具有非常重要的意義。
最后，月報。
1）做月總結(jié)
月總結(jié)有兩個核心內(nèi)容：結(jié)果總結(jié)和過程總結(jié)。
● 本月工作的回顧總結(jié)（結(jié)果總結(jié)）：員工本月做了哪些事情？計劃內(nèi)的事項都完成了嗎？每項工作是怎么做的？
● 本月工作事項的分析復(fù)盤（過程總結(jié)）：每項工作的預(yù)期目標(biāo)達成了嗎？如果達成了，在工作過程中自己采用的方法有什么經(jīng)驗可以總結(jié)，又有哪些提升空間？如果沒達成，原因是什么？在后續(xù)的工作過程中如何改善？
舉個例子：比如員工從事的是銷售崗位，拜訪陌生客戶是本月的重點工作，原計劃拜訪150家客戶，實際完成了100家客戶的拜訪，30家客戶的簽單，那么在月報中的表述就是：
● 工作事項：陌生客戶拜訪。
● 預(yù)期目標(biāo)：完成150家客戶的拜訪。
● 完成情況：拜訪100家，簽單30家。
● 結(jié)果分析：一是拜訪量未達成原因分析，在這部分需要說明為什么沒有完成預(yù)期的拜訪量。二是拜訪客戶分類，拜訪的這100家客戶，可以分成哪幾類。比如，A類客戶有繼續(xù)跟進價值，C類客戶無跟進價值，可停止跟進等，同時說明這樣分類的依據(jù)。三是拜訪過程分析，在拜訪客戶的前、中、后期分別采取了什么方式方法去推進這件事情，有哪些經(jīng)驗和方法可以進行總結(jié)分享。
管理者在看員工的月報時，一定要認真地閱讀這些分析，對結(jié)果的分析是員工月報總結(jié)中最為重要的部分，也是最有價值的部分，通過不斷的分析總結(jié)，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在工作過程中的不足，進而進行針對性的學(xué)習(xí)和改進。
2）定月目標(biāo)
夢想與目標(biāo)的差別在于：夢想可以形象地概括，目標(biāo)則必須具體和量化，是量化后的夢想。換言之，不可量化的目標(biāo)，充其量不過是一個想法。那么，什么才是一個有效的目標(biāo)？
管理大師德魯克在《管理實踐》中提出“SMART原則”，按照這個原則制定出的目標(biāo)能保證可實施、可跟進、可考核，也更容易實現(xiàn)。
S（Speci?c）：具體原則。
用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是成功團隊的一致特點。確認好接下來的工作目標(biāo)，主要是為了讓員工把精力花在最重要的事情上，這樣才不會偏離團隊目標(biāo)。
M（Measurable）：可衡量原則。
可衡量是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，員工就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。
A（Attainable）：可達成原則。
可達成是指目標(biāo)可以通過努力實現(xiàn)、達到，目標(biāo)應(yīng)該高于現(xiàn)狀，但又是跳一下能夠得著的，不切實際的目標(biāo)對員工來說也是一場災(zāi)難。當(dāng)員工完不成目標(biāo)時，他們的內(nèi)心就會產(chǎn)生挫敗感，進而影響員工的工作狀態(tài)。
所以，管理者在幫助員工明確目標(biāo)時，要讓員工感受到，這個目標(biāo)通過努力可以達到，既要充滿信心，又不能掉以輕心。只有這樣的目標(biāo)，才會產(chǎn)生較大的激勵作用。
R（Relevant）：相關(guān)原則。
相關(guān)性是指達成的目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果達成了這個目標(biāo)，但它與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)， 或者相關(guān)度很低，那么這個目標(biāo)即使達成了，意義也不是很大。
T（Time-bound）：一定時限原則。
目標(biāo)的時限性是指目標(biāo)是有時間限制的。要讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)把目標(biāo)達成，這樣才能提高工作效率。
3） 找月方法
找到目標(biāo)達成的策略、方法、路徑，即用什么方法保證月目標(biāo)的達成。目標(biāo)沒有方法支撐，等于沒有目標(biāo)。那么，管理者要如何幫助員工找到月方法呢？
● 每天開早會：讓管理者了解團隊昨天做了什么、今天要做什么、明天準(zhǔn)備做什么，同時也是給員工向管理者提出幫助的機會。
● 確定過程：便于管理者在過程當(dāng)中調(diào)整策略，調(diào)配兵力，讓團隊完成目標(biāo)。
● 獎優(yōu)罰劣：只有通過獎優(yōu)罰劣，才能讓員工知道誰拿到結(jié)果，誰就應(yīng)該被表揚；誰沒有結(jié)果，誰就需要更努力。這就自然地變成了一個組織的行動和習(xí)慣。
4）拆月規(guī)劃
月目標(biāo)分解的結(jié)果是：千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。
阿里分解月目標(biāo)的方法是：剝洋蔥法，就是像剝洋蔥一樣，將月目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo)，再將每一個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到現(xiàn)在該去干點兒什么。
實現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來、由低級到高級、由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進。而設(shè)定目標(biāo)最高效的方法與實現(xiàn)它的過程相反。運用剝洋蔥法，由將來到現(xiàn)在、由高級到低級、由大目標(biāo)到小目標(biāo)，層層分解。
比如，團隊的月目標(biāo)是100萬元，一筆簽單的業(yè)績是5萬元，也是我的團隊要在一個月里成功簽單20個客戶。那么團隊員工每周需要上門拜訪幾家，每天需要拜訪幾家實現(xiàn)20個客戶成功簽單。再往下分解，具體到員工早上幾點出門，上午和下午各要拜訪幾家。
在員工的月報里，一定要有月目標(biāo)的分解。月目標(biāo)一定要分解到周，周目標(biāo)要分解到日，形成閉環(huán)。
歸根結(jié)底，“日報周報月報”的存在，是為了幫助管理者達成團隊內(nèi)的“階段性目標(biāo)”。找到階段性優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)階段性問題，解決階段性問題，累加階段性成功，這些便是管理者在完成目標(biāo)過程中需要完成的修煉——從做事情到明晰目標(biāo)，最終感知價值。
為什么要強調(diào)“階段性”？
日本長跑運動員山本田一曾連續(xù)獲得兩屆國際馬拉松邀請賽的冠軍，當(dāng)記者采訪他的成功之道時，他這樣說：“我是憑智慧取勝的?！睘槭裁此麜@樣說呢？
原來，他在跑步的過程中，起初只是把目標(biāo)定在終點的那面旗幟上，當(dāng)他跑到幾公里時，想到還有幾十公里，就感到疲憊和信心不足。
后來，在每次比賽前，他總是先察看路線，把途中醒目的標(biāo)志——大樹、公寓之類畫下來。這樣一來，他的目標(biāo)不再是終點，而是畫下來的“若干”個醒目的標(biāo)志。
在比賽時，他努力沖向第一個目標(biāo)，然后又鼓足了勁兒沖向第二個目標(biāo)、第三個目標(biāo)……40多公里就這樣跑完了，山本田一就是這樣把他的目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)，獲得最終勝利。
所以，當(dāng)面對較大困難的目標(biāo)時，不應(yīng)該輕易退縮，不要只看終點，要學(xué)會大而化之，根據(jù)目標(biāo)，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰(zhàn)、突破。在拆解規(guī)劃時，要劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問題所在。
三報的底層邏輯正在于此：沒有月，哪有周；沒有周，哪有日。
管理者一定要具備達成階段性目標(biāo)的能力，善于將大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，然后抓好細節(jié)，去實現(xiàn)階段性的小目標(biāo)。管理者如果能盡力做好每一個小階段的工作，落實好員工的每一份日報、周報、月報，修煉自己的管理力，那么，帶出一支鐵軍也是指日可待的。
目標(biāo)感強的人，本質(zhì)上不僅有目標(biāo)，而是永遠處在三個狀態(tài)：定目標(biāo)，想辦法，馬上干。
而管理在成就員工的過程中，要始終記得：
其一，管理者要讓一個員工有做好要事的能力，能把事情做好；
其二，管理者要幫助員工明晰目標(biāo)，不被瑣事磨滅對工作的熱情；
其三，在目標(biāo)達成的過程中，管理者需要讓員工不斷理解目標(biāo)背后的價值。
“雖然要花費很多時間，但我每天看日報、每次反饋周報和月報，其實都是一種享受。日日為功、水滴石穿，我每天都能感受到團隊伙伴的成長”，王建和分享說，“有些事情堅持下去就不是事兒，有些事兒堅持不下去就永遠是事兒。每一天或許看不出什么，但當(dāng)把時間軸拉長，就能看到伙伴的成長和變化，自然帶來公司的結(jié)果和成績?！?/p>
“萬物之中，難道不是成長最美嗎？”
