今年大大小小的培訓，也開展有將近20多場，過程中也總結了不少黃金法則。還是老規(guī)矩，如果有戳中你的點，還請文末點擊在看和轉發(fā)，支持一下。
1、學習提倡閉環(huán)，培訓也是一樣。
2、培訓也需要對口，別逼奶牛產羊毛。
3、培訓時，請勿對號入座，也請勿超前消費。
4、不培訓是萬萬不能的，但培訓不是萬能的。
5、招聘是獲取人才的一個方法，培訓也是一個。
6、多開發(fā)敏捷化的培訓，多開發(fā)公司的內訓師。
7、分析整個公司的培訓需求，最好半年或一年一次。
8、培訓評估不應該在課堂上，而應該在工作崗位上。
9、培訓不是一次性服務，追蹤數據和要求反饋很重要。
10、培訓與發(fā)展的終極目標：學會學習，形成學習習慣。
11、培訓體系的三階段：離散階段、整合階段、聚焦階段。
12、離散階段的典型狀態(tài)是：培訓只不過是培訓部的事情。
13、整合階段的典型狀態(tài)是：培訓與人力資源需求相結合。
14、聚焦階段的典型狀態(tài)是：重視培訓與個人發(fā)展的效果。
15、培訓方法的確有很多，但前提都需要你自己先搞明白。
16、培訓預算的兩種基本算法：零基預算法、傳統(tǒng)預算法。
17、人力資源日常管理需要天天做，人力資源發(fā)展管理需要長久做。
18、流于形式的培訓有很多，真正有價值的培訓很少有多余的形式。
19、優(yōu)秀的團隊，永遠只存在于理想中，所以企業(yè)培訓是永無止境的。
20、成年人的四種學習風格種類：主動型、反思型、理論型、實用型。
21、45°溝通的意思就是，溝通的時候，先抬頭看看你的溝通對象是誰。
22、培訓的人員分析階段，主導者不是培訓HR，而是各部門的管理者。
23、做好培訓的兩個前提，第一，轉化培訓需求；第二，區(qū)分培訓需求。
24、課程設計框架，建議去參考聯想提出的漢堡結構，會讓你受益匪淺。
25、HR做好了培訓工作，就最接近HRD，也是最具技術含量的崗位之一。
26、培訓最直接的目的，一是為了高效完成工作，二是為了鋪墊未來價值。
27、成年人的三類學員：靈活的占10%，阻塞的占30%，反應型的占60%。
28、在學員層面，有吸引力的培訓只需滿足兩點：實用的教材、信服的講師。
29、培訓的四大使命：引導新員工、改善現績效、提升原價值、開發(fā)領導力。
30、除了一線員工，也要重視對員工的直線上司培訓，讓其從中間成為中堅。
31、一個達標的課程設計，包括三個方面：專業(yè)技能、崗位技能、管理技能。
32、彼得·德魯克說過，只是必須不斷地被改進、挑戰(zhàn)和提升，否則就會消失。
33、員工培訓不僅僅只對內，系統(tǒng)有效的培訓體系也能成為一家企業(yè)的標簽。
34、想要做好培訓，先回答一個問題：培訓到底對誰的好處更大？員工還是公司？
35、傳統(tǒng)的培訓不一定有效果保證，讓適合的人來參與合適的培訓，會顯得更加重要。
36、一家公司的培訓力度和頻次，能看出這家公司對自身的要求，以及對將來的抱負。
37、越是表現好的團隊，就越會感到自身與理想團隊的差距，這時就越容易開展培訓。
38、自上而下的培訓和自下而上的培訓，在于需求的來源不同，但都是為了解決問題。
39、培訓HR最難的時候，是把培訓安排在周末后，參與人員個個都有事情遲到或請假。
40、新員工的入職培訓，是領略公司整體文化的第一關，一定要留下足夠好的首因效應。
41、學習都是能改變行為的，它是一個相對永久的改變，作為練習者試驗的結果而發(fā)生。
42、實踐是檢驗真理的唯一標準，想讓培訓效果付諸行動，HR還要給予督促和適當的激勵。
43、四種培訓預算的提留方法：銷售額提留、銷售利潤提留、年度工資提留、以往培訓費提留。
44、把培訓體系本土化，最便捷的方法就是開發(fā)自己公司的獨特案例，最好是公司曾經發(fā)生過的事情。
45、之所以有的培訓難做，有的培訓好做，是因為這些所謂好做的培訓，在培訓前后的差距很好去衡量。
46、確定培訓需求三部曲：組織分析，確定培訓方向；任務分析，確定培訓內容；人員分析，確定培訓誰淘汰誰。
47、培訓給企業(yè)帶來的優(yōu)勢轉變：員工的能力，會不會用；員工的思維模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允許用。
48、開發(fā)與管理體系課程設計中的小技巧：建立自己公司的課程庫、建立自己公司的培訓素材庫、開發(fā)自己公司的獨特案例。
49、打造企業(yè)內訓體系前，要準備：確定資格標準、TTT培訓（職業(yè)培訓師培訓）、旁聽學習、參與講課、試講認證 、資格證書。
50、「生于培訓，死于招聘」的正確解讀應該是，一味地加大招聘力度，而忽略內部人員的培養(yǎng)，終究會出現組織人才流失，企業(yè)入不敷出。
如果你正好是做培訓的HR，你覺得哪一條最能戳中你？或者你還有哪些想要補充的，歡迎在評論區(qū)留言。
