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如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實(shí)施，到頭來只會(huì)導(dǎo)致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個(gè)人帶來成長(zhǎng)或收益。

文/申星

關(guān)鍵詞：OKR  目標(biāo)管理  績(jī)效考核  系統(tǒng)性實(shí)施  KPI

每當(dāng)有新的管理理念、工具和方法在某企業(yè)（特別是知名企業(yè)）應(yīng)用成功后，總會(huì)掀起一股跟風(fēng)潮。早些年的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，時(shí)至今日還時(shí)不時(shí)在企業(yè)的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)或市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等會(huì)議上聽到；自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強(qiáng)企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式就成了不少國(guó)內(nèi)小型咨詢公司賴以生存的“法寶”??現(xiàn)如今，得益于Intel和Google的成功，OKR（Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）受到了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大力追捧，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。

什么是OKR？

MBA智庫(kù)里這么定義OKR——它是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由Intel公司制定，在Google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入Google并一直沿用至今。根據(jù)OKR的定義，至少我們可以明確以下幾點(diǎn)：

第一，OKR具有一定的系統(tǒng)性。雖然說OKR只是一種工作方法，但這個(gè)工作方法并不簡(jiǎn)單。實(shí)際上，OKR的實(shí)施過程是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，這就決定了它具有一定的復(fù)雜性。

第二，OKR的實(shí)施需要由上而下進(jìn)行。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須首先想清楚是否有必要采用OKR這種方法，是否只是因?yàn)镮ntel和Google采用并成功了所以才想“跟隨”？在想清楚這個(gè)問題后，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要召集相關(guān)人員一同確定目標(biāo)以及討論如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，之后再由上而下地分解組織目標(biāo)并制定具體實(shí)施方案。

第三，OKR實(shí)質(zhì)上還是一種目標(biāo)管理。只不過，OKR是目標(biāo)管理中目標(biāo)的分解與實(shí)施步驟，我們也可以將其看成是對(duì)過去的目標(biāo)管理理論的補(bǔ)充或優(yōu)化。從OKR的英文組合中也可以看出，“O（Objective）” 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，“KR（Key Results）”可以理解為關(guān)鍵結(jié)果——兩者濃縮在一起就是，為確保達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果而進(jìn)行的分解與實(shí)施。

OKR的應(yīng)用誤區(qū)

很多企業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)海戰(zhàn)略、阿米巴經(jīng)營(yíng)，學(xué)習(xí)華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法，但最后又有幾家真的模仿成功了呢？

學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處是一件好事，但涉及文化性的東西學(xué)起來并不那么容易，除非你也具有它們的文化基因。當(dāng)然，藍(lán)海戰(zhàn)略不一樣，因?yàn)閷?shí)際上它只是一種差異化的工具或工作理念罷了。從這一點(diǎn)來說，藍(lán)海戰(zhàn)略和OKR在某種程度上具有一定的相似性。既然藍(lán)海戰(zhàn)略這么多年來被國(guó)內(nèi)企業(yè)反復(fù)采用，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中確實(shí)也發(fā)揮了作用，那么學(xué)習(xí)OKR想必也是行得通的。

但是，如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實(shí)施，到頭來只會(huì)導(dǎo)致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個(gè)人帶來成長(zhǎng)或收益。研究發(fā)現(xiàn)，在大家跟風(fēng)學(xué)習(xí)OKR的時(shí)候普遍存在以下四個(gè)應(yīng)用誤區(qū)：

第一，O與KR之間的充分必要關(guān)系不分

OKR包括O和KR兩個(gè)部分：O描述的是期望達(dá)成的目標(biāo)，KR是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)所要經(jīng)歷的步驟。按理說，O是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實(shí)現(xiàn)。而O實(shí)現(xiàn)了，KR則不一定要全部完成。

舉個(gè)例子：光學(xué)行業(yè)某尺寸的藍(lán)寶石玻璃生產(chǎn)良率在60%?70%之間，某企業(yè)為了提高利潤(rùn)，要求生產(chǎn)部門“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，該企業(yè)的生產(chǎn)部門制定了3個(gè)KR，其中：

KR1：引進(jìn)日本最新生產(chǎn)設(shè)備，年內(nèi)完成生產(chǎn)線改造80%；

KR2：優(yōu)化工藝流程，對(duì)核心部件進(jìn)行改進(jìn)，提高各種參數(shù)至0.9；

KR3：提高溫度控制精度，實(shí)際溫度和表頭測(cè)出來的溫度要在正負(fù)5°之內(nèi)。

根據(jù)該行業(yè)的一名資深工程師表示，這3個(gè)KR值但凡實(shí)現(xiàn)了其中之一都有可能實(shí)現(xiàn)“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”的目標(biāo)。不過，要完全做到這3個(gè)KR中的任何一個(gè)都比較困難，除非該企業(yè)能在技術(shù)人才和資金方面有所保證。

這名資深工程師的評(píng)價(jià)告訴我們?nèi)虑椋?/p>

一是在應(yīng)用OKR的時(shí)候，當(dāng)目標(biāo)O制定出來后，組織所制定出來的KR一定要以實(shí)現(xiàn)O為前提，并且KR的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力作保證。在此基礎(chǔ)上如果還有多余的資源和能力，當(dāng)然可以做更多的事情。這就引申出了指令性O(shè)KR（基礎(chǔ)的、必須要實(shí)現(xiàn)的OKR）和挑戰(zhàn)性O(shè)KR（超出領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期的OKR，實(shí)現(xiàn)了更好，不實(shí)現(xiàn)也不影響大局）的概念，前者需要組織提供一切必要的資源和能力去保證達(dá)成，后者就是將富余的組織資源和能力發(fā)揮出來以完成超出組織預(yù)期的目標(biāo)。二是O的實(shí)現(xiàn)并不意味著KR都需要實(shí)現(xiàn)，哪怕其中之一完全實(shí)現(xiàn)了也是可以的。從另一方面來說，要是KR都實(shí)現(xiàn)了，O是必定能實(shí)現(xiàn)的。三是KR通常都是難以實(shí)現(xiàn)的或是說具有一定挑戰(zhàn)性的，無法保證都實(shí)現(xiàn)是一種常態(tài)。但在執(zhí)行所有KR的過程中，只要做到了一定程度，O實(shí)現(xiàn)起來也并不會(huì)太難。

不過，需要注意的是：通常一個(gè)目標(biāo)O對(duì)應(yīng)3?5個(gè)KR，并且這幾個(gè)KR關(guān)聯(lián)度不應(yīng)該太高，最好是相互獨(dú)立的。上述案例中，3個(gè)KR就不彼此互相依賴，這樣也就不必?fù)?dān)心最后“一損俱損，一榮俱榮”了。

第二，OKR挑戰(zhàn)性不足

在實(shí)際工作中，經(jīng)常存在一些企業(yè)為了更輕松地完成來年工作目標(biāo)而壓?jiǎn)危ㄒ驗(yàn)闀?huì)計(jì)方法的原因?qū)⒔衲暌呀?jīng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)不計(jì)入當(dāng)年，而將其推后到明年的業(yè)績(jī)中）的情況。對(duì)于一些上市企業(yè)而言，這么做的好處非常明顯——有效控制資本市場(chǎng)對(duì)其來年財(cái)務(wù)估值的預(yù)期，進(jìn)一步地穩(wěn)定股價(jià)甚至推高股價(jià)。因?yàn)閷?duì)資本市場(chǎng)而言，今年業(yè)績(jī)?cè)龇^大會(huì)導(dǎo)致其對(duì)來年業(yè)績(jī)?cè)龇A(yù)期更大，若來年未能達(dá)到預(yù)期，必會(huì)使得股價(jià)下跌。所以，企業(yè)（尤其是上市企業(yè)）在設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候通常會(huì)偏保守，確保業(yè)績(jī)目標(biāo)基本能達(dá)成。

然而，在OKR的實(shí)施過程中，若是目標(biāo)O設(shè)置偏保守，OKR的完成就會(huì)顯得輕而易舉，這就意味著組織的資源和能力必定存在相當(dāng)一部分的閑置和浪費(fèi)。為了保證組織的資源和能力不被閑置和浪費(fèi)，OKR的目標(biāo)設(shè)置必須具有一定的挑戰(zhàn)性，即在充分利用組織資源和能力的前提下謀求組織外的資源和能力。這么做的最終結(jié)果必然使得量化的KR值無法百分百實(shí)現(xiàn)，最后使得“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)應(yīng)該在0.6?0.7之間。

反過來，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該OKR 所訂的目標(biāo)野心不夠，在進(jìn)行定期回顧的時(shí)候需及時(shí)調(diào)整。當(dāng)然，如果是拿了低分的話也不應(yīng)該去指責(zé)，而是需要通過查看對(duì)方工作上的數(shù)據(jù)幫助改進(jìn)其下一季度的 OKR目標(biāo)。

可能有人會(huì)說，那我就將OKR設(shè)置得有挑戰(zhàn)性一點(diǎn)，這很難嗎？答案是：還真難。美國(guó)硅谷的企業(yè)踐行OKR的成功案例之所以最多，是因?yàn)槟抢锞奂萍碱I(lǐng)域中前5%的人。而OKR的踐行需要員工們的主觀能動(dòng)性強(qiáng)，他們做事積極、主動(dòng)，追求成功和挑戰(zhàn)。要知道，Google的團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成主要以行業(yè)精英和高潛力員工為主，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)這些高潛力人才來說原本就可以點(diǎn)燃和催化他們追求成功的內(nèi)驅(qū)力。從這一點(diǎn)來說，OKR的實(shí)踐在高潛力人才密集的金融行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和高科技行業(yè)成功的可能性更大一點(diǎn)。而在被詬病以常規(guī)的、重復(fù)性勞動(dòng)為主旋律的制造業(yè)，若要實(shí)施OKR難免有點(diǎn)力不從心，自然挑戰(zhàn)性會(huì)不足。

第三，OKR的應(yīng)用層次單一

有些人往往對(duì)一些新的理念和工具方法有著別樣的復(fù)雜感情——他們既想跟風(fēng)采用，生怕落后于人；又擔(dān)心應(yīng)用不當(dāng)，到頭來“偷雞不成蝕把米”。在這種心理作用下，這種人就想到了一個(gè)折中的方式——在組織內(nèi)部進(jìn)行試點(diǎn)。

根據(jù)OKR的定義，實(shí)際上它具有一定的系統(tǒng)性，這就決定了OKR的實(shí)施應(yīng)該著眼于組織整體。言下之意就是，OKR的實(shí)施最好從公司層、部門層和個(gè)人層三個(gè)層級(jí)自上而下地實(shí)施。即根據(jù)公司的使命和愿景以及戰(zhàn)略制定每年/每季度的目標(biāo)，然后將公司層的目標(biāo)逐項(xiàng)分解成部門層目標(biāo)，并進(jìn)一步根據(jù)部門層目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)。之后，再分別根據(jù)不同層級(jí)的目標(biāo)制定KR，最后根據(jù)KR制定行動(dòng)方案、編制項(xiàng)目和發(fā)布任務(wù)等，如圖所示。

但在實(shí)際應(yīng)用過程中，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)之前并不會(huì)去回顧企業(yè)的使命和愿景，甚至不少企業(yè)連個(gè)像樣的戰(zhàn)略都沒有。因而，他們?cè)谔岢瞿繕?biāo)的時(shí)候更多會(huì)直接以企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為OKR的目標(biāo)，這也是導(dǎo)致OKR在后期實(shí)施過程中變形的重要原因之一。

更多的情況是，很多部門經(jīng)理在了解到OKR后，便急匆匆地想馬上在公司內(nèi)實(shí)施。但是，囿于領(lǐng)導(dǎo)層的不支持，就只能在自己所管轄的“一畝三分地”里進(jìn)行試驗(yàn)。但我們知道，OKR的實(shí)施必須基于公司自身的資源和能力，甚至要超出公司自身的資源和能力。這就意味著要實(shí)施OKR就必須獲得超出自己部門甚至超出公司本身的資源和能力，單純地想在自己的“領(lǐng)地”試驗(yàn)，其所制定出的OKR至多也只是指令性O(shè)KR，或是一種低商業(yè)價(jià)值的OKR。到后來，這種OKR也只是成了部門領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮之作，最終不了了之。

另外，有時(shí)候某個(gè)OKR并不只是某單個(gè)部門的事情，它可能需要幾個(gè)部門共同面對(duì)。舉例來說，如果廣告開發(fā)部、廣告SRE（Site Reliability Engineer的簡(jiǎn)稱）部和網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部三個(gè)部門需協(xié)同交付一個(gè)新的廣告服務(wù)，那么這三個(gè)團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該有一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)OKR來描述他們的這項(xiàng)交付工作，并指明各個(gè)部門在這個(gè)項(xiàng)目中所應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。

之所以會(huì)造成OKR的應(yīng)用層次單一，其根源還是因?yàn)镺KR的實(shí)施并沒有第一時(shí)間獲得企業(yè)“一把手”的認(rèn)可。既然“一把手”不認(rèn)可，單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)想推廣OKR就只能在自己的部門推行了。

第四，錯(cuò)把OKR當(dāng)績(jī)效考核工具

在實(shí)際操作過程中，不少企業(yè)逐漸把OKR用成了KPI。事實(shí)上，二者雖然看上去相似，但細(xì)究還是存在諸多差異，如下頁表所示。

首先，OKR只是一種目標(biāo)管理中的工作方法，其中的O是定性的，用來描述“我們要做什么？”的問題；KR是定量的，回答的是“我們?nèi)绾沃雷约哼_(dá)成了目標(biāo)？”的問題。而KPI是一種績(jī)效考核工具，它不管實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，而是以最后的量化結(jié)果“論英雄”。

其次，現(xiàn)代企業(yè)習(xí)慣于為員工自上而下地制定KPI，并將最終得到的數(shù)值與員工的薪酬直接掛鉤，并美其名曰“績(jī)效工資”。但OKR則不然，它并不作為獎(jiǎng)金和晉升的依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，是為了幫助了解目標(biāo)的完成進(jìn)度。所以，OKR中的O雖然也是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量的挑戰(zhàn)。由此也決定了OKR和KPI兩者之間不同的管理方式。

再次，KPI更多是用來衡量和驅(qū)動(dòng)組織當(dāng)前經(jīng)營(yíng)過程和商業(yè)模式的關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，通俗地講，就是用來推動(dòng)已經(jīng)存在的“常規(guī)業(yè)務(wù)”，它著眼于現(xiàn)在，衡量已存在的流程/活動(dòng)。而OKR是面向未來的，是基于組織愿景和使命的，探索的是超出組織資源和能力的未知期望，是有野心的。兩者這方面的不同就決定了其得分的差異，即OKR永遠(yuǎn)不應(yīng)該得到1分的滿分，而KPI的結(jié)果則可能達(dá)到甚至超出100%。

最后，OKR和KPI的導(dǎo)向性存在極大的差異。舉個(gè)例子，比如某顯微鏡設(shè)備公司營(yíng)銷部OKR中設(shè)定的目標(biāo)O為“2019年顯微鏡銷售額達(dá)到3億元人民幣”，其中KR有四個(gè)：

KR1：工業(yè)顯微鏡市場(chǎng)銷售額達(dá)到1億元，挑戰(zhàn)1.2億元；

KR2：教育顯微鏡市場(chǎng)銷售額達(dá)到8000萬元，挑戰(zhàn)1億元；

KR3：醫(yī)療微鏡市場(chǎng)銷售額達(dá)到1.2億元，挑戰(zhàn)1.5億元；

KR4：零售顯微鏡市場(chǎng)銷售額達(dá)到3000萬元，挑戰(zhàn)4000萬元。

如果上述的KR都是KPI的話，那就意味著O的實(shí)現(xiàn)必須要求四個(gè)KR都必須去做，并且還得達(dá)到一定的完成度。而OKR則不同，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）的關(guān)鍵結(jié)果（KR）可以有很多，也許其中某幾個(gè)KR完成了，目標(biāo)O就達(dá)成了。因而，再將其他多余的KR也納入考核標(biāo)準(zhǔn)就明顯不合適了，畢竟目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是老板們要看到的結(jié)果。從這里就可以看出，OKR之所以設(shè)定多個(gè)KR，其實(shí)都是基于如何實(shí)現(xiàn)O的一種選擇，但KPI卻不將其看成一種選擇而是必選項(xiàng)——這也就決定了兩者之間不同的導(dǎo)向性。

OKR的實(shí)施要點(diǎn)

制定不具挑戰(zhàn)性的OKR只會(huì)讓其流于形式，讓組織的資源和能力閑置或利用不充分；OKR的回顧周期太長(zhǎng)有可能導(dǎo)致目標(biāo)發(fā)生偏離，太短則可能讓關(guān)鍵結(jié)果的制定變成待辦事項(xiàng)，無法做到聚焦目標(biāo)；而一旦將OKR與員工薪酬掛鉤，OKR的實(shí)施將變成員工們的災(zāi)難。所以，如何正確地實(shí)施OKR十分重要。

第一，OKR實(shí)施前必須先進(jìn)行有效溝通

在實(shí)施過OKR的企業(yè)里，曾有員工這么控訴：“我們公司要實(shí)行OKR，在老板告知一天后就匆忙地全員鋪開，員工都還不知道OKR是什么，對(duì)它最直接的殘忍定義就是每個(gè)部門扛業(yè)績(jī)，不達(dá)標(biāo)每個(gè)月直接扣錢，變相降薪裁人的兇器?！?/p>

從這個(gè)員工的控訴中可以反映出現(xiàn)代企業(yè)的不少老板們上馬OKR項(xiàng)目的做法十分簡(jiǎn)單粗暴，甚至根據(jù)自己的理解扭曲了OKR的真實(shí)用意。畢竟OKR是與全體組織員工息息相關(guān)的，對(duì)于突如其來的、陌生的工作方法，大家的第一反應(yīng)肯定是恐懼或迷茫。而在他們還沒搞清楚狀況的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)東西竟然關(guān)乎自己的切身利益。

先不說該公司老板后面的做法是否偏離了OKR的正確做法。要是老板能在實(shí)施前和大家進(jìn)行有效溝通，即便它不是OKR，即便它只是掛著OKR的“羊頭”而實(shí)際上賣著KPI的“狗肉”，那最后員工們起碼還能有一個(gè)心理調(diào)適的過程，這種“變異”的OKR依然可以實(shí)施而不至于被控訴。

事實(shí)上，OKR實(shí)施前與員工進(jìn)行有效溝通是為了更好地讓大家參與進(jìn)來，是保證后續(xù)實(shí)施OKR的過程更加合理、更加順暢的前提條件。

第二，有效的OKR必定遵循SMART原則

明確的（Specific）。即OKR的目標(biāo)O必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“今年我們要提高本企業(yè)的品牌價(jià)值”就不是一個(gè)明確的目標(biāo)，而明確的目標(biāo)應(yīng)該是“以去年福布斯發(fā)布的品牌價(jià)值榜為參照，今年的品牌價(jià)值應(yīng)提高至少10個(gè)名次”。

可衡量（Measurable）。關(guān)鍵結(jié)果KR必須是可衡量的?？捎糜诤饬康姆椒ㄓ校簶?biāo)桿比較法、參照法和正負(fù)度量法等。如前面所提到的提高品牌價(jià)值10個(gè)名次所對(duì)應(yīng)的可衡量的關(guān)鍵結(jié)果KR之一可以是“品牌價(jià)值較去年提高至少20%，挑戰(zhàn)30%”。

可實(shí)現(xiàn)（Attainable）。OKR鼓勵(lì)員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)具有一定的野心，但也要考慮可實(shí)現(xiàn)性，不能天馬行空地設(shè)定一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而要檢驗(yàn)它是否可實(shí)現(xiàn)，事實(shí)上接下來對(duì)KR的設(shè)定恰好就可以予以檢驗(yàn)。

相關(guān)性（Relevant）。公司層級(jí)的目標(biāo)要跟公司的使命、愿景或戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)，部門層級(jí)的目標(biāo)則要跟公司層級(jí)的目標(biāo)對(duì)標(biāo)，最后的個(gè)人層級(jí)目標(biāo)要跟部門層級(jí)的目標(biāo)對(duì)標(biāo)，如此才能最終確保目標(biāo)的一致性。

時(shí)限性（Time-bound）。在OKR的實(shí)施過程中，時(shí)限性體現(xiàn)在其review（回顧）的周期設(shè)定上，通常推薦以季度作為一個(gè)周期。

作者單位 深圳前海沃德實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司

來源：企業(yè)管理雜志