徐直軍說：“有些主管只關(guān)注KPI的完成，但不知道完成KPI是為了什么。比如某平臺，每年的考核指標(biāo)都很好，因為考核指標(biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上的問題，但慢慢地卻把自己做沒了。”企業(yè)到底是為了追求建立一個卓越、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求在網(wǎng)上不出事故？管理者需要思考，工作到底是為了什么？不是為了考核指標(biāo)，而是完成清晰的目標(biāo)。
企業(yè)目標(biāo)——管理層工作的重點之一
為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，華為制定目標(biāo)采取了“戴帽子”“擰麻花”的方式?！按髅弊印笔前讶蝿?wù)分解給區(qū)域和產(chǎn)品線，把目標(biāo)設(shè)置為統(tǒng)一要求，直接放到每個產(chǎn)品線和每個區(qū)域；“擰麻花”是公司內(nèi)的產(chǎn)品線和區(qū)域一起分解目標(biāo)，同時還給予相應(yīng)的獎金，使產(chǎn)品線在推廣自己的新產(chǎn)品時，能夠向區(qū)域設(shè)立獎金，等區(qū)域拿到獎金后，就有了推廣新產(chǎn)品動力，而且區(qū)域還會向產(chǎn)品經(jīng)理提出加強產(chǎn)品某方面的要求。簡單說，就是設(shè)立共同目標(biāo)，然后不同部門之間設(shè)立獎金，作為互相交叉的激勵機制。
首先，所有部門的目標(biāo)被設(shè)置為企業(yè)的統(tǒng)一要求，這樣部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，可避免部門的考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)脫節(jié)。其二，產(chǎn)品線與區(qū)域設(shè)立共同目標(biāo)，交叉激勵，也能避免出現(xiàn)部門墻的現(xiàn)象，有與鐵三角類似的效果?？傊?，企業(yè)的目標(biāo)基本就是兩個維度：一是滿足市場需求；二是規(guī)避競爭，從而實現(xiàn)業(yè)績保障與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。每個區(qū)域、部門、員工的指標(biāo)分解都圍繞著企業(yè)目標(biāo)，并用管理職能來促進(jìn)、監(jiān)督、控制目標(biāo)的實現(xiàn)，推動企業(yè)成長。
任正非為什么一直堅持不讓華為上市？因為只要專業(yè)資本機構(gòu)的資金介入企業(yè)，那么華為在資本市場上自主性、可控性就會大打折扣。
在華為，KPI越來越無效了？
華為某高管曾表達(dá)過：“有人說華為在摒棄KPI且啟用OKR，這其實是有誤解的。相對來講，華為更多的部門仍在使用KPI，只有少數(shù)的技術(shù)研發(fā)部門在嘗試導(dǎo)入OKR（如2012實驗室等），從OKR目前導(dǎo)入情況來看，詬病不少。”
當(dāng)然，KPI只是考核指標(biāo)，不一定是直指企業(yè)目標(biāo)的。據(jù)筆者了解，每個員工的KPI能完全促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的，并不多見。可口可樂公司是少數(shù)之一，其運營管理有一個突出特點，即每個員工的工作都是直接指向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。比如，2001年可口可樂公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了一些調(diào)整——成為全方位飲料公司。公司的每個部門每名員工，都對促進(jìn)全方位飲料公司的形成進(jìn)行工作分解，這才促進(jìn)了公司一系列飲料產(chǎn)品的成長，為碳酸飲料業(yè)績的下降做出了較好的填補。所以，并不是KPI無效，而是不少企業(yè)的KPI存在改進(jìn)空間。
KPI考核及考核指標(biāo)基本概念
KPI關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時限的(Time-based)。KPI的價值與功能，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以落實，企業(yè)文化得以落地，企業(yè)的管理思想變成員工行為與企業(yè)行為，并且使員工的工作規(guī)范化、員工的自我管理成為現(xiàn)實，使各級目標(biāo)的分配更加合理，更具激勵性。由此看來，KPI落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)的功能，也在促進(jìn)各級目標(biāo)的實現(xiàn)，雖然不少企業(yè)認(rèn)為KPI在現(xiàn)實實施中并沒有起到預(yù)想的作用，但KPI本身作為管理工具的價值不容忽視。
OKR和KPI,是目標(biāo)還是指標(biāo)？
近年，在互聯(lián)網(wǎng)公司中也開始盛行OKR，由于OKR在這些企業(yè)的推行過程中，并不是作為考核指標(biāo)推出的，所以就有了OKR是企業(yè)目標(biāo)的說法。其實，不盡然。
上文已提到，華為只是有部分研發(fā)部門在嘗試用OKR，而OKR在Google等公司實施之初，只是對一些項目而非全公司的目標(biāo)與關(guān)鍵成果產(chǎn)生了作用。也就是說，以研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)或部門，可能是當(dāng)下較適合實施OKR。目前，OKR在中國企業(yè)中，并不太適合作為企業(yè)目標(biāo)的促進(jìn)激勵制度，又因為老板喜歡只問結(jié)果不問過程，比較傾向考核，所以還是不能舍棄KPI。在現(xiàn)實應(yīng)用中，甚至有70%OKR+30%KPI的指標(biāo)考核法，這又違背了OKR的本意，所以什么是考核指標(biāo)？什么是企業(yè)目標(biāo)？什么是項目目標(biāo)？考核還是不考核？考核是為了罰款還是為了激勵等，還是需要企業(yè)做更深入的了解，才可能得到更好的應(yīng)用方法。
360度考核、MBO、KPI、BSC、EVA指標(biāo)、積分制都是考核工具，一些企業(yè)主為實現(xiàn)目標(biāo)，尋求更好的績效考核辦法，將考核搞得很復(fù)雜。曾有一家知名消費品企業(yè)，考核是360度無死角，每個外勤員工每天填五六張表，只要其中有一項沒填就扣分，并且每名員工每天八個小時的工作量，每個工作步驟都需在企業(yè)的掌控下。結(jié)果，員工要么全部造假，要么離職，最終企業(yè)經(jīng)營不下去，老板又不愿反思、調(diào)整思路，只好尋求被收購。還有一些企業(yè)，不但把自己內(nèi)部考核做到事無巨細(xì)，連對經(jīng)銷商的考核規(guī)定也是洋洋灑灑近百項，動不動以返利、政策為要挾，經(jīng)銷商苦不堪言。
其實，目標(biāo)越清晰越好，考核制度越簡單越好。檢驗一個好的考核制度，標(biāo)準(zhǔn)就是“好計算”，能讓員工清楚地知道付出與所對應(yīng)的回報。如此一來，員工努力越多，收入越多，得到的欲望也就越強烈，因此會更加努力，形成良性循環(huán)。所以，指標(biāo)考核，首先要目標(biāo)明確。
管理者為什么工作？
作為管理者，工作到底是為了什么？企業(yè)、管理者要先了解工作目標(biāo)。指標(biāo)只是管理工具，是實現(xiàn)工作目標(biāo)的管理方法。華為是如何選擇管理者的呢？
（1）符合公司干部四象限原則，即績效優(yōu)良、有責(zé)任感和使命感、敬業(yè)與奉獻(xiàn)、對公司忠誠并具備一定任職資格的中外員工及干部。
（2）優(yōu)秀特招人才參照上述標(biāo)準(zhǔn)，可以直接選拔到相應(yīng)干部層級后備隊進(jìn)行培養(yǎng)。
（3）品德作為后備隊員選拔的一票否決條件。
在華為，干部工作到底為了什么？任正非明確地指出：華為不缺“兵”，不缺專家，就缺能“帶兵”打仗的“將軍”。華為管理者的能力還不夠高。未來5年，華為的營業(yè)收入要達(dá)到1萬億元，這需要更高的領(lǐng)導(dǎo)力，需要更多的“將軍”。也就是說，華為未來需要的是更多能帶兵打仗的“將軍”來實現(xiàn)目標(biāo)，而不是更多的部門KPI達(dá)成者。
經(jīng)營管理指標(biāo)，必須直指企業(yè)目標(biāo)
經(jīng)營管理的目標(biāo)指的是企業(yè)經(jīng)營所期望的成果；經(jīng)營管理指標(biāo)指的是衡量目標(biāo)的單位或方法。眾多企業(yè)存在對目標(biāo)和指標(biāo)認(rèn)知不清、對目標(biāo)執(zhí)行不力的問題，企業(yè)是時候好好審視自己，找到屬于自己的答案與解決辦法了。
