什么樣的人才算是“管理者”呢？
簡單地說就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。
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擁有下屬不一定就是管理者
在德魯克的著作中，管理者是一個非常關(guān)鍵的詞，但是他認為的管理者跟職位、學(xué)歷、有無下屬都沒有關(guān)系，這跟人們通常理解的管理者是不一樣的。
那么，原來關(guān)于管理者的觀念有什么問題呢？
一旦認為有職位層級，擁有下屬的人才算是管理者的話，就會導(dǎo)致干部能上不能下。
員工不愿意呆在基層，覺得基層低人一等。即使不得已呆在基層，也只是把它當(dāng)作升職的跳板。
這樣的話，就會敗壞組織精神，對激發(fā)和開發(fā)現(xiàn)有基層員工非常不利，因為大家關(guān)注的是升官發(fā)財，而不是通過企業(yè)的事業(yè)和自己的工作來成就自己。
這樣還會導(dǎo)致一個后果，如果企業(yè)引進空降兵的話，成活率不高。因為他們無法從基層做起，也無法深入了解基層，空降后很難融入企業(yè)。
這給企業(yè)帶來的損失，將會遠遠大于付給空降兵的薪酬，而空降兵個人的損失也遠遠大于他所得到的報酬。
此外，在培育未來人才方面，企業(yè)也會遇到障礙。
因為在這種情形下，過度提拔很可能成為常態(tài)，而這恰恰是許多管理人員“升得越快，死得越快”的原因。
企業(yè)還有一種習(xí)慣做法是，具有大專學(xué)歷的人才能做管理者。企業(yè)熱衷于招聘管培生、儲備干部，這種做法非常盛行。
德魯克明確地反對這么做，因為這樣會打擊學(xué)歷較低的基層員工，會讓他們覺得低人一等，并且永無出頭之日，并會抵制企業(yè)要求的改變。
基層員工是管理人才和專業(yè)人才的活水源頭。認識到基層工作具有“管理”性質(zhì)，是優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的重要區(qū)別。
提出X理論和Y理論的管理大師麥格雷戈認為，基層員工的智慧是無窮的。如果把基層員工無窮的智慧，引導(dǎo)到企業(yè)的外部成果上，結(jié)果會怎么樣呢？
基層員工是跟外部接觸最多的人，最容易抓住外部信息，最容易把這些信息轉(zhuǎn)變成內(nèi)部的成果。忽視甚至輕視基層員工，意味著企業(yè)丟失了感知外部變化的敏銳器官。
德魯克認為，如果一位知識工作者能夠憑借他的職位和知識，對企業(yè)負有貢獻的責(zé)任，從而能實質(zhì)地影響組織做出績效和取得成果的能力，那么他就是一位管理者。
知識工作者是成為管理者的前提。知識工作者會思考，自己的工作該不該做，以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作，跟企業(yè)的整體目標(biāo)和績效聯(lián)系起來。
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怎樣才算一名真正“管理者”？
什么樣的人才算是“管理者”呢？
簡單地說就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。
“把資源放大為成果”，包含了三個關(guān)鍵詞：成果、資源和放大。
第一，什么叫做成果？
德魯克認為，成果存在于企業(yè)外部，內(nèi)部只有成本。成果既然在外部，就要了解外部的顧客、競爭對手、商業(yè)環(huán)境。
了解外部這件事情，只靠在內(nèi)部埋頭做事、不動腦筋的體力工作者，是無法完成的。
第二，什么是可以產(chǎn)生成果的資源？
組織擁有的資源通常有很多：人、財、物、知識、品牌、顧客、對手、政策、社會等等。
有些資源的所有權(quán)不一定為組織所擁有，但只要能產(chǎn)生成果，都應(yīng)該列入資源名單。對成果來說，資源的關(guān)鍵是“使用”，而不是“擁有”。
事實上，企業(yè)最重要的資源，特別是知識資源，多數(shù)在企業(yè)外部的社會環(huán)境中。
如果把這些可以產(chǎn)生成果的資源列出來，這份資源名單一定會越來越長，管理者對產(chǎn)出成果的信心將會越來越足。而且，管理者要了解每種資源的特性，如長處、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
拿人力資源來說，某個員工是像體力工作者在工作，還是知識工作者在工作？如何管理專業(yè)人員，才能幫助他發(fā)揮專業(yè)特長？
知識資源分散于社會，除了專利保護的少數(shù)知識外，大多數(shù)的知識都是社會共有的，有的在閑置，有的在等待過時，有的在期盼識貨的人。很多企業(yè)都在做知識管理，但一般在局限于企業(yè)內(nèi)部，卻忽視了更廣闊的外部知識資源。
還有，哪些資源可以進行組合，就可以起到相互彌補甚至相互加強的作用呢？比如大客戶資源欠缺，那么人力資源中哪些人有經(jīng)營大客戶的經(jīng)驗和長處呢？即使內(nèi)部沒有，外部有嗎？
當(dāng)然，要了解、發(fā)掘和運用眾多資源，只有學(xué)會思考的知識工作者才能做到。
因為除人力資源外，其他資源都是被動的，還會有摩擦、有損耗。只有知識工作者，并最終成為管理者，才有可能整合眾多資源，使它們克服本身的限制，發(fā)揮它們潛在的價值，最終產(chǎn)生更大的外部成果。
第三，把資源放大為成果，不能等于更不能小于，否則管理者就是在浪費資源，企業(yè)也就沒有擔(dān)負起社會托付資源給它的責(zé)任。
如果是這樣，資源也不會匯聚到這家企業(yè)里來，因為資源有種天性，流向能使自己發(fā)揮更大價值的地方。
比如，資本的本性是逐利的，無論是短期利益還是長期利益。比如，人力資源也會因能否發(fā)揮其專業(yè)價值而做取舍，這就是為什么優(yōu)秀企業(yè)更能吸引人才的重要原因。
至于怎么把資源放大，能夠放大到多少，要看某種資源的特性、企業(yè)的現(xiàn)狀、外部的變化等。原則上，只有把資源集中于最大機會才有可能使成果最大化。
《卓有成效的管理者》這本書里講到，美國越南戰(zhàn)爭游擊戰(zhàn)的士兵，就是一名管理者。他到了戰(zhàn)場上、到了叢林里，沒有人指揮他。部隊和上司也沒有辦法去支援他，他必須自己做決定。
當(dāng)然，他一開始是有目標(biāo)的，是去炸掉橋梁還是去搜集情報？進入?yún)擦种?，會遇到什么情況無法預(yù)料，何時應(yīng)該改變當(dāng)初策略？是否撤退？只能自己說了算。
所以說，在游擊戰(zhàn)中，每一個人都是管理者。
企業(yè)比較小的時候，做法基本上是游擊戰(zhàn)，每個員工都像游擊戰(zhàn)的士兵一樣。自己什么都干，而且自己做決定，沒有那么多的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)。
看起來有點亂、不規(guī)范，但實際上每個人都很清楚，企業(yè)最終要什么，我能為此要做出什么，然后每個人去發(fā)揮就好了。
當(dāng)一個員工像管理者一樣工作，也就是把自己的工作跟公司最終目標(biāo)聯(lián)系起來之后，就相當(dāng)于一個事業(yè)合伙人。
他覺得是在“為自己工作”，就不愿意再“為別人工作”了。
