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關(guān)于績(jī)效在組織中的問(wèn)題，其實(shí)有很多，比如推廣難，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不準(zhǔn)確，被考核人不樂(lè)意接受，績(jī)效沒(méi)有達(dá)到組織預(yù)期，反而出現(xiàn)束縛員工等等問(wèn)題。那么問(wèn)題到底出在哪里呢？首先作為組織管理者，要弄清楚為什么要做績(jī)效，績(jī)效的目的是什么？如果目的不明確，做績(jī)效工作就會(huì)造成功虧一簣，甚至招來(lái)抱怨、抵觸直至半途而廢。要弄清這個(gè)問(wèn)題，我以為組織管理者應(yīng)把績(jī)效建立在提高組織目標(biāo)達(dá)成以及與其輸出的結(jié)果上，同時(shí)在這個(gè)結(jié)果上建立一套完整的績(jī)效激勵(lì)體系，也就是說(shuō)績(jī)效不能僅僅停留在考核上，而是要建立在共創(chuàng)共享共發(fā)展的理念基礎(chǔ)之上，這樣的績(jī)效被考核人有預(yù)期，有目標(biāo)，組織所希望看到的輸出利潤(rùn)最大化往往就能力出一孔利出一孔的實(shí)現(xiàn)。這就是績(jī)效的目的。通俗的說(shuō)績(jī)效不是扣錢，績(jī)效是通過(guò)過(guò)程的管控和目標(biāo)的設(shè)定來(lái)讓員工在其崗位職責(zé)范圍內(nèi)將其差距的那一部分得以提升，從而獲取輸出最大化。而這一差距不僅僅會(huì)影響一個(gè)員工的能力輸出，還會(huì)影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至一個(gè)大的組織（比如公司）的經(jīng)營(yíng)效益最大化。

弄清楚績(jī)效的目的以后，我們組織績(jī)效管理者或團(tuán)隊(duì)還要弄清楚績(jī)效與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，因?yàn)榭?jī)效的最終體現(xiàn)是在企業(yè)獲取利潤(rùn)最大化，而員工獲取對(duì)應(yīng)價(jià)值貨幣化上面，也就是日常我們說(shuō)的工資收入層面。所以績(jī)效的規(guī)范化就離不開(kāi)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，一個(gè)組織里，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，會(huì)有不同的崗位分工，也由于發(fā)展階段的不同，對(duì)該崗位對(duì)應(yīng)的職責(zé)所產(chǎn)生的具體事務(wù)也有不同的要求，所以從這各個(gè)角度來(lái)說(shuō)績(jī)效的指標(biāo)的設(shè)定、周期以及激勵(lì)程度都要區(qū)別對(duì)待，切不可一刀切，從而產(chǎn)生績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不公允現(xiàn)象。也就是說(shuō)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是差異化的，動(dòng)態(tài)化的，而差異化、動(dòng)態(tài)化恰恰體現(xiàn)了績(jī)效管理的重要性，不然的話那就不是績(jī)效管理，純粹就是績(jī)效考核了。績(jī)效管理和打一場(chǎng)戰(zhàn)役一樣，他要根據(jù)戰(zhàn)場(chǎng)上的形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，是一場(chǎng)戰(zhàn)役，不是一個(gè)小的游擊戰(zhàn)，伏擊戰(zhàn)，那就沒(méi)有調(diào)整的必要的，也不具備調(diào)整的前提。戰(zhàn)役往往就像一個(gè)項(xiàng)目一樣，需要周期，而非較短時(shí)間，所以我們?cè)谠O(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，也要充分考慮這個(gè)問(wèn)題，有些指標(biāo)看似要考核的，但實(shí)際上該指標(biāo)就是一個(gè)重復(fù)性可復(fù)制性過(guò)程活動(dòng)要素，并非動(dòng)態(tài)性指標(biāo)，例如考勤遲到早退拿來(lái)做績(jī)效指標(biāo)就沒(méi)有意義。

現(xiàn)在績(jī)效的工具也比較多，有360、BSC、KPI、OKR、等等，管理者做設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)，容易理解為就用一個(gè)所謂的工具來(lái)進(jìn)行，實(shí)際上我剛才講過(guò)，績(jī)效涉及到的崗位、不同階段、組織與預(yù)期的不同等因素就會(huì)影響到績(jī)效工具的綜合、交叉使用，目的就只有一個(gè)，績(jī)效能否具備激勵(lì)性，才是衡量績(jī)效方案的適用性以及合理性，就拿研發(fā)部門和營(yíng)銷部門來(lái)說(shuō)，兩個(gè)部門所對(duì)應(yīng)的崗位在考核周期、考核方式以及考核激勵(lì)上都會(huì)有截然的不同。

管理者設(shè)計(jì)績(jī)效方案的時(shí)候也比較容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是容易閉門造車，而缺少了與被考核人溝通的環(huán)節(jié)，我們講績(jī)效管理活動(dòng)中的從上而下，從下而上就是規(guī)避這一現(xiàn)象。尤其是在確定指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該充分與被考核人進(jìn)行交流，溝通溝通再溝通，一定要與被考核人在組織預(yù)期的前提下達(dá)成共識(shí)，如此確定的績(jī)效目標(biāo)才有動(dòng)力，被考核人也會(huì)積極的去履行。大多數(shù)時(shí)候，績(jī)效管理者重視績(jī)效的從上而下，也不了解業(yè)務(wù)，一開(kāi)始溝通或者溝通遇到阻力，就說(shuō)這是公司定的，或者老板定的，想想在這樣的溝通氛圍中，被考核人能輕易接受你的考核方案嗎？所以績(jī)效管理者在組織績(jī)效活動(dòng)過(guò)程中，要既能從上而下，又能從下而上。怎么才能做到從下而上，這就要求績(jī)效管理者充分了解被考核人的工作內(nèi)容以及對(duì)應(yīng)的組織預(yù)期，站在被考核人的角度來(lái)交流考核指標(biāo)，這樣的溝通過(guò)程自然是事半功倍。

現(xiàn)在，我來(lái)說(shuō)說(shuō)績(jī)效目標(biāo)的量化問(wèn)題，遵循SMART原則，首先要績(jī)效目標(biāo)量化，但問(wèn)題恰恰出在這里，往往量化達(dá)成了，卻并非是組織的預(yù)期，結(jié)果是績(jī)效管理人員辛苦一年做下來(lái)的績(jī)效并沒(méi)有得到組織或老板的滿意，這又是為什么呢？問(wèn)題出在哪里，我想告訴大家，問(wèn)題就出在我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)是只是顧及了指標(biāo)的量化，卻忽略了最終輸出的結(jié)果，例如你要求一個(gè)清潔工阿姨每天將某一衛(wèi)生間打掃四次，我相信阿姨肯定能打掃四次，但結(jié)果是就一定能達(dá)到衛(wèi)生清潔的效果了嗎？大家想想，問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題就出在我們績(jī)效管理者只是重視了量化的要求，而忽略的量化背后的質(zhì)量的要求，往往量化的目的就是為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)化，而這個(gè)質(zhì)才是組織的最終預(yù)期。這就要求我們?cè)谥笜?biāo)描述上要精準(zhǔn)，而不僅僅是有一個(gè)指標(biāo)就行啦。

績(jī)效管理過(guò)程中不可忽視的還有一個(gè)問(wèn)題，就是每個(gè)指標(biāo)的最終輸出結(jié)果由哪個(gè)部門來(lái)提供。我在企業(yè)里經(jīng)常會(huì)看到有這樣一種現(xiàn)象，考核部門或考核崗位的指標(biāo)并非第三方來(lái)提供，而是由自己活自己所在部門來(lái)提供，這就失去了指標(biāo)輸出的監(jiān)督性，或者很容易形成指標(biāo)的失真現(xiàn)象，所以在績(jī)效結(jié)果輸出這一環(huán)節(jié)，大家一定要注意績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果輸出一定是第三方而非自身部門，甚至有干系關(guān)聯(lián)的部門提供都是不可取的。

最后就是要強(qiáng)調(diào)的就是績(jī)效管理的管理這兩個(gè)字，績(jī)效是考核，是目標(biāo)，是控制，而管理是則是通過(guò)活動(dòng)過(guò)程的引導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、提升、控制等來(lái)促成指標(biāo)的達(dá)成，如果績(jī)效體系里，績(jī)效考核和管理非要有個(gè)主次的話，從組織績(jī)效或利潤(rùn)最大化的前提出發(fā)，那么績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績(jī)效考核。

以上內(nèi)容上看到太多的關(guān)于績(jī)效理論的文章，有感而發(fā)，寫一些基礎(chǔ)性特別強(qiáng)的，又容易被大家忽略的績(jī)效管理中應(yīng)該注意的事項(xiàng)。