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隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的增大，涉及的產(chǎn)業(yè)的增多及復(fù)雜化，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的管理問(wèn)題，也就是集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等如何進(jìn)行管理的問(wèn)題，即管理深度和范圍問(wèn)題。因?yàn)樨?cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等方面的結(jié)果都是通過(guò)人的行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所以，對(duì)于人的管理尤為重要。因此對(duì)企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)人力資源管理如何定位，建立怎樣的人力資源管理體系，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，成為各企業(yè)集團(tuán)研究的核心。但要實(shí)現(xiàn)對(duì)人的有效管理也往往是比較困難的，根據(jù)筆者多年為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)踐體會(huì)，常見(jiàn)的主要問(wèn)題如下：

　　集團(tuán)人力資源管理難題之一：人才管理松散

　　企業(yè)在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中逐步認(rèn)識(shí)到，由集團(tuán)總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法，由于缺乏針對(duì)性和差異性，面對(duì)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，人力資源政策和制度存在滯后性，下屬企業(yè)缺乏動(dòng)力和靈活性，已不適應(yīng)集團(tuán)化人力資源管理的要求。于是企業(yè)集團(tuán)普遍尋求差異化的人力資源管理模式。但由此帶來(lái)的問(wèn)題是，由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，或?qū)ο聦倨髽I(yè)過(guò)分“放任自流”，下屬企業(yè)人力資源政策體系呈現(xiàn)“百花齊放”，形成不了統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模塊協(xié)同不夠，核心人力資源管理沒(méi)能形成一條流動(dòng)的“河”，而是形成一個(gè)個(gè)孤立的“湖”。比如一些下屬企業(yè)在某一方面人才緊缺，而另一些企業(yè)的人才過(guò)剩，由于集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)員工管理缺乏有效監(jiān)控手段和調(diào)配能力，無(wú)法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間人才難以流動(dòng)，人才的補(bǔ)充大多通過(guò)外部渠道獲得，形成人才體外循環(huán)，耗費(fèi)不少招聘與培訓(xùn)費(fèi)用，人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，難以發(fā)揮集團(tuán)化人力資源調(diào)配、管控的優(yōu)勢(shì)。從集團(tuán)整體上看，人才從哪里來(lái)?用到那里去?如何提高人才使用效益?三個(gè)問(wèn)題缺乏集團(tuán)層面的有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團(tuán)人才的總量、分布和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之二：人力預(yù)算管理困難

　　在為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，每到年底做人力資源規(guī)劃預(yù)算時(shí)，下屬企業(yè)一般會(huì)向集團(tuán)總部提兩個(gè)要求，一是員工數(shù)量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團(tuán)追加工資總額預(yù)算。下屬單位提出的要求是否合理?現(xiàn)在的員工數(shù)量與工資總額是多還是少?增加多少為合理?這樣的問(wèn)題，往往使集團(tuán)總部“傷透腦筋”。我們看到在很多企業(yè)集團(tuán)，下屬單位在大多數(shù)情況下按照各自的方式來(lái)進(jìn)行人力資源管理，不管是招聘、干部任免、人員選用、薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，或是信息平臺(tái)的管理，都自成體系，集團(tuán)總部無(wú)法清楚地了解各層面的人力資源管理現(xiàn)狀，也沒(méi)有辦法對(duì)整體的人力資源發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，因而在預(yù)算編制上缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面，變成集團(tuán)總部與下屬企業(yè)“博弈”的一個(gè)過(guò)程，往往是“會(huì)哭的孩子有奶吃”;預(yù)算執(zhí)行過(guò)程難以有效的做到“依法辦事”，下屬企業(yè)有人員需求就開(kāi)展招聘，根本不關(guān)注是否有編制;編制控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做編制與實(shí)際人數(shù)對(duì)比時(shí)才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分人員預(yù)算則沒(méi)有執(zhí)行;預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無(wú)法提升預(yù)算管理效率，轟轟烈烈的人力預(yù)算流于形式。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之三：人力資源信息準(zhǔn)確性不高

　　在實(shí)踐中我們看到很多企業(yè)集團(tuán)缺乏共享的人力資源信息平臺(tái)與傳遞機(jī)制，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)總部不能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握下屬單位的機(jī)構(gòu)、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現(xiàn)下屬單位虛報(bào)人頭領(lǐng)空餉、人員超編沒(méi)控制、人員離職不辦手續(xù)等現(xiàn)象。特別是當(dāng)很多企業(yè)集團(tuán)的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時(shí)掌握下級(jí)單位的人力資源信息成為人力資源管理的難點(diǎn)。

　　準(zhǔn)確的集團(tuán)人員信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出來(lái)的，很難想象下屬企業(yè)人員信息各行其是、政策五花八門(mén)、截止時(shí)間各不相同，即便使用了相同的報(bào)表格式，經(jīng)集團(tuán)總部統(tǒng)一匯總而成的信息準(zhǔn)確性又能有多高呢?同時(shí)，由于各企業(yè)人力資源專(zhuān)員的專(zhuān)業(yè)能力和信息報(bào)送手段存在差異，也極大影響了信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之四：集團(tuán)監(jiān)控力度及有效性不足

　　“先有兒子后有老子”，這是我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的“誕生模式”。這些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后，面對(duì)極具誘惑的廣大市場(chǎng)，或縱向一體化，或橫向一體化，企業(yè)快速集團(tuán)化，在諸多下屬單位成型的情況下，最后在頂層建立集團(tuán)總部。在這樣的形成背景下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)往往取決于對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)越大，在集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)就越大，越是創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值的核心骨干企業(yè)，實(shí)際的話語(yǔ)權(quán)就越大。一般意義來(lái)說(shuō)，下屬單位經(jīng)營(yíng)層往往都是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)骨干，是集團(tuán)派在一線戰(zhàn)場(chǎng)的將，“將在外君命有所不受”，更何況下屬單位經(jīng)營(yíng)層往往都希望有一片自己獨(dú)立的“王國(guó)”，往往也會(huì)有自己的一些獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)與思路，從意愿上不會(huì)愿意執(zhí)行集團(tuán)總部的政策。從能力構(gòu)成上分析，集團(tuán)總部人力資源專(zhuān)業(yè)人員往往對(duì)下屬單位業(yè)務(wù)模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對(duì)方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒(méi)有辦法推行的，往往也就出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”。

　　由此，集團(tuán)總部人力資源管理更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)管理信息，根據(jù)分析、國(guó)家政策、集團(tuán)戰(zhàn)略制度規(guī)范等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)、下發(fā)新的管理制度規(guī)范等。集團(tuán)人力資源管理基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制的流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)人力資源監(jiān)控的力度和有效性不足。

　　企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)基于總體的戰(zhàn)略目標(biāo)、以一定的組織形式由不同下屬企業(yè)按照一定的管理和業(yè)務(wù)流程形成的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)的各種管理控制活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過(guò)程。信息、流程的不通暢，人與事的分離必然導(dǎo)致集團(tuán)化人力資源管理的諸多難題和障礙。

　　集團(tuán)人力資源管理成因分析之一：流程不集成

　　一方面，雖然大多數(shù)企業(yè)在人力資源各項(xiàng)工作上都有明確的制度要求，但傳統(tǒng)的手工處理方式極大的限制了各業(yè)務(wù)處理的效率及規(guī)范性，且難以進(jìn)行及時(shí)的跟蹤監(jiān)控;另一方面，管理和業(yè)務(wù)流程“條塊分割”，集團(tuán)總部難以及時(shí)有效地參與并監(jiān)控下屬單位的日常管理效果。很多企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理采用劃分權(quán)限、分級(jí)負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行日常管理，比如普通員工由下屬企業(yè)管理，某一層次的核心人才由集團(tuán)管理或需上報(bào)集團(tuán)審批，工資性支出需上報(bào)集團(tuán)審批，但由于流程冗余審批時(shí)間長(zhǎng)，或者下屬企業(yè)有意而為將工資支出瞞報(bào)或未經(jīng)集團(tuán)審批發(fā)生工資成本性支出，集團(tuán)無(wú)法在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理;當(dāng)下屬單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效發(fā)生重大偏差時(shí)，集團(tuán)總部卻沒(méi)有辦法通過(guò)日?？?jī)效的監(jiān)管及時(shí)糾偏;更有甚者，一些下屬企業(yè)為了掩蓋其人力資源管理上的偏差甚至有意調(diào)整相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)致集團(tuán)人力資源信息失真，造成管理實(shí)效。

　　集團(tuán)人力資源管理成因分析之二：信息不集成

　　信息是決策的依據(jù)，但在很多情況下，企業(yè)人力資源管理工作不能及時(shí)地、方便地、低成本地獲取相關(guān)的支持信息。比如，企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)只能依靠下發(fā)文件、召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議、集中時(shí)間、集中人員層層編制逐級(jí)上報(bào)，通過(guò)大量手工操作手段獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進(jìn)行，等到預(yù)算確定時(shí)往往年度已經(jīng)開(kāi)始;在開(kāi)展人員招聘、員工薪酬調(diào)整或培訓(xùn)時(shí)，往往難以了解到是否有預(yù)算;而預(yù)算監(jiān)控人員往往只有等到事情已經(jīng)發(fā)生，到領(lǐng)導(dǎo)審批環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有預(yù)算，而這時(shí)已既成事實(shí)。諸如此類(lèi)的信息滯后的現(xiàn)象比比皆是，往往使人力資源管理工作“事倍功半”，有苦勞但功勞和效果甚微。

　　集團(tuán)人力資源管理成因分析之三：人與事不集成

　　企業(yè)管理者經(jīng)常反饋這樣的問(wèn)題：集團(tuán)新的戰(zhàn)略和策略已經(jīng)發(fā)布并培訓(xùn)宣講了，但一到下面就亂套走樣;下屬單位即便確實(shí)按照集團(tuán)的指示去做，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果;公司員工都很忙，但就是不出成績(jī);一件事情分配下去一個(gè)月還解決不了，并且沒(méi)有主動(dòng)的反饋，等到親自過(guò)問(wèn)時(shí)才知道事情仍在原地踏步…我們也經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，下屬企業(yè)某項(xiàng)重要事項(xiàng)需要集團(tuán)審批，于是正式發(fā)文到集團(tuán)請(qǐng)示，但并不一定清楚這件事需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)哪幾個(gè)部門(mén)、具體什么人審批，往往一個(gè)報(bào)告上去就“石沉大海”;集團(tuán)要采取一個(gè)重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒(méi)有執(zhí)行、執(zhí)行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報(bào)告才知道情況如何;于是乎集團(tuán)埋怨下屬企業(yè)“亂搞”、“蠻干”，下屬企業(yè)埋怨集團(tuán)“管、卡、壓”、“瞎指揮”…諸如此類(lèi)的問(wèn)題和現(xiàn)象比比皆是。那么，問(wèn)題出在哪呢?這是典型的人浮于事，人與事相脫節(jié)。人力資源管理的規(guī)劃、制度、流程與人、責(zé)任、權(quán)限缺乏有效的精準(zhǔn)定位與銜接，因而執(zhí)行過(guò)程與執(zhí)行結(jié)果難以有效追蹤、問(wèn)責(zé)。

　　集團(tuán)人力資源管理破解之道

　　眾多國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐表明，破解集團(tuán)化人力資源管理的以上難題，除了要夯實(shí)基礎(chǔ)內(nèi)功，創(chuàng)新人力資源管理模式，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系外，更要適應(yīng)時(shí)代特征和發(fā)展要求，依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，構(gòu)建一套基于戰(zhàn)略、組織和流程的集團(tuán)化人力資源管理信息平臺(tái)，使集團(tuán)化人力資源管理工作暢通、高效、有效。

　　策略一：集團(tuán)化人力資源管理模式創(chuàng)新

　　傳統(tǒng)的基于操作層面的、被動(dòng)的、反映滯后的人事管理已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的要求，現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展要求建立與之相匹配的戰(zhàn)略層面主動(dòng)引領(lǐng)型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能夠有效的推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，引領(lǐng)企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的人事管理要向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，需要?jiǎng)?chuàng)新集團(tuán)化人力資源管理模式。

　　在實(shí)踐中，一些企業(yè)在集團(tuán)化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑒。一是在集團(tuán)化人力資源管理的功能定位上，基于集團(tuán)管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位，直管型(由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn))、監(jiān)管型(集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專(zhuān)業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專(zhuān)業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控)與顧問(wèn)型(集團(tuán)總部面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù))，這樣切合企業(yè)實(shí)際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”所帶來(lái)的諸多問(wèn)題與弊端。二是在組織架構(gòu)模式上，集團(tuán)總部應(yīng)建立“共享服務(wù)模式“的人力資源管理架構(gòu)，集團(tuán)總部聚焦在三大核心職能上，即人力資源運(yùn)營(yíng)共享服務(wù)中心(集團(tuán)總部建立統(tǒng)一共享的服務(wù)平臺(tái)，如工資管理、福利管理、培訓(xùn)管理、人力資源信息系統(tǒng)等)、人力資源管理支持中心(為下屬企業(yè)提供人力資源各模塊的制度設(shè)計(jì)與專(zhuān)項(xiàng)咨詢(xún)服務(wù))與人力資源客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)(HRBP, 負(fù)責(zé)下屬單位制度政策的執(zhí)行，將業(yè)務(wù)部門(mén)人事服務(wù)需求反饋給共享服務(wù)中心，向支持中心提供有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)信息，尋求資源以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的尋求)，這種架構(gòu)有利于人力資源人員專(zhuān)業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運(yùn)作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

　　策略二：構(gòu)建集團(tuán)人力資源管理信息平臺(tái)

　　實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能有效幫助企業(yè)破解上述集團(tuán)化人力資源管理中的四大難題。首先，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)信息集成。手工加電腦方式可以進(jìn)行日常管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集與整理，通過(guò)分發(fā)傳遞也能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)信息的分享，但由于數(shù)據(jù)的收集整理人并不一定是數(shù)據(jù)的使用者，分發(fā)的信息并不一定符合使用者在時(shí)間上和內(nèi)容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)流程集成。不同的流程節(jié)點(diǎn)未能實(shí)現(xiàn)有效的聯(lián)接，仍然是一個(gè)個(gè)孤立的散點(diǎn)，即使通過(guò)系統(tǒng)外嚴(yán)格管理的方式仍然難以實(shí)現(xiàn)有效的流程控制。第三，手工加電腦方式也不能實(shí)現(xiàn)人員的集成。人和事仍然是分離的，不同的人通過(guò)手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的卻由其它人驅(qū)動(dòng)的事仍然缺乏有效的手段及時(shí)處理，如入職審批人需要招聘專(zhuān)員找到審批人，審批人才知道有這件事才能處理。

　　在諸多項(xiàng)目實(shí)踐中，人力資源管理信息系統(tǒng)已經(jīng)證明現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為企業(yè)集團(tuán)提供集成的、一體化的人力資源管理信息平臺(tái)。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成?；谝惑w化設(shè)計(jì)，集團(tuán)人力資源管理體系可以很方便地通過(guò)靜態(tài)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、員工信息等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建起動(dòng)態(tài)的管理體系，并且基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可實(shí)時(shí)維護(hù)管理，因此，任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便的訪問(wèn)到其有權(quán)限的信息。其次，它能夠?qū)崿F(xiàn)流程集成?；诂F(xiàn)代工作流技術(shù)，集團(tuán)人力資源管理的各種流程可以很方便的在系統(tǒng)中定義出來(lái)，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具。最后，它能夠?qū)崿F(xiàn)人員集成。基于信息和流程集成，通過(guò)現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜?，而處理人可以在任何地點(diǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時(shí)了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。