通過整合內外科技公司，悄然組建吉利科技集團后，集科技轉型、科技創(chuàng)造、科技目標、科技賦能、科技引領、科技優(yōu)勢等要素的吉利，其實已經不再是我們過去所認知的傳統(tǒng)汽車公司。假以時日，一個全新的科技吉利將完全顛覆我們對吉利當前的印象。
■ 本刊記者/ 沈偉民
“不破不立、不塞不流、不止不行?！?/p>
這是吉利汽車創(chuàng)始人、吉利控股集團董事長李書福在今年元旦“董事長致辭”中的一句話。李書福提出，公司要以堅守創(chuàng)業(yè)初心、堅定轉型，胸懷感恩之心，上下同心走向“更加輝煌的下一個35年”。
35年前的1986年，正是李書福草創(chuàng)公司的時間，現(xiàn)在，李書福希望再用一個35年為吉利締造新的未來。那么，35年之后的吉利和今天的吉利又有什么不同?
在“董事長致辭”中，“科技”兩個字被李書福提到了18次，結合后綴詞語，如科技轉型、科技創(chuàng)造、科技目標、科技賦能、科技引領、科技優(yōu)勢等等。值得注意的是，一個帶有公司性質的“吉利科技集團”，明確出現(xiàn)在李書福的致辭中。對這家公司，李書福還重點描述了其過去一年的成績：
“這一年(2020年)，吉利科技集團充分發(fā)揮科技生態(tài)領域投資商與運營商優(yōu)勢。吉利科技航天產業(yè)穩(wěn)步推進，在臺州打造全國首個脈動式模塊化衛(wèi)星智能AIT(總裝集成測試)中心;發(fā)布換電模式，全國簽約超1000座智能換電站??完成力帆股份重整交割，推動力帆股份科技轉型?！?/p>
此前，公眾只知吉利汽車，卻不知吉利早就悄然布局了多項科技產業(yè)——事實上，今天的吉利，是一家既熟悉，又陌生的公司。
吉利科技初露頭角
工商信息顯示，吉利科技集團有限公司(以下簡稱“吉利科技”)于2018年初由吉利集團組建而來。同期，公司業(yè)務發(fā)生變更，從原來的汽車制造等傳統(tǒng)業(yè)務，增變?yōu)橹悄軣o人飛行器、航空設備、智能消費設備、新能源、新材料、衛(wèi)星傳輸、信息及數(shù)字化處理等含有高科技屬性的前瞻業(yè)務。與此同時，作為吉利科技集團首席執(zhí)行官(CEO)，徐志豪也開始出現(xiàn)在吉利科技高管名單上。
李書福賦予吉利科技的使命就是，幫助吉利整合內部科技資產的同時，吸收外部的科技化資源，進而打造出一個更趨完整、更具發(fā)展力的科技化產業(yè)與商業(yè)矩陣。
迄今三年，在徐志豪的帶領下，吉利科技交出的成績，已由李書福在年初做了總結。徐志豪在受聘為浙大MBA企業(yè)家導師的演講中也透露：目前，吉利科技收入和資產規(guī)模都出現(xiàn)大幅增長，投資和運營一級企業(yè)近20家，其中包括錢江摩托(000913.SZ)和力帆科技(601777.SH)兩家上市公司。
根據(jù)吉利科技現(xiàn)有業(yè)績，意味著，它可能會成為吉利增長的又一極。
“守正出奇”四個字多次出現(xiàn)在李書福的演講內容中，而在最近的一次內部講話中他也提到：“當前我們正處于一個科技無限暢想，產業(yè)自由跨界，商業(yè)靈活變革的偉大時代，只有堅持科技創(chuàng)新，世界才能變得更加美好?！?/p>
而所謂的“正”與“奇”如何理解?或許在吉利科技集團的身上能找到一些影子。帶著李書福的信任與托付，徐志豪對各類新業(yè)務進行了全新的“建模”。
既然對新業(yè)務“建?！保蜕婕皟蓚€層面：第一、如何構建基礎“模型”?第二、如何有效管理“模型”?
徐志豪解釋，吉利科技的業(yè)務模式為“雙曲線并行”——即原有業(yè)務的優(yōu)化發(fā)展+創(chuàng)新業(yè)務的突破發(fā)展。吉利科技一方面承擔了吉利非汽車業(yè)務之外的投資與運營，另一方面通過科技要素的內外整合，形成公司科技資源優(yōu)勢，進而實現(xiàn)“創(chuàng)新發(fā)展”。
具體策略就是，洞察行業(yè)發(fā)展的商業(yè)機會，擇時發(fā)力，整合資源，借“資本運作能力”與“運營管理能力”的雙驅力，釋放巨大的商業(yè)價值。
以新材料鋁材為例。吉利科技2019年獲得百礦集團51%股權，對其進行混改，并在當年年底迅速啟動汽車輕量化相關的鋁輪轂等項目。按照徐志豪的說法，吉利科技重塑百礦發(fā)展戰(zhàn)略，引入科學高效的運營管理機制及上下同欲的激勵機制，并同步推進上游資源整合和下游新產品開發(fā)，大大激發(fā)了組織活力與產業(yè)信心，提升了組織核心競爭力。適逢今年大宗商品價格大漲，公司的產品利潤迅速上升。
吉利科技還在新能源領域布局了光伏、水電、核電等。以投資浙江三澳核電站為例，通過這一布局，吉利科技將獲得電力運行系統(tǒng)的寶貴經驗與資源積累，為下一步新能源產業(yè)全鏈條的布局儲備經驗。
吉利科技還涉足航天領域，布局衛(wèi)星生產制造、研發(fā)設計和應用服務;同步打造摩旅文化產業(yè)，該模塊主要由錢江摩托和力帆科技兩家上市公司組成。
在吉利科技現(xiàn)有的近20家一級公司資產業(yè)務中，有一半屬于公司孵化形成，如時空道宇(商業(yè)航天)、易易互聯(lián)科技(新能源—換電)等。但徐志豪也表示，市場多變，現(xiàn)有業(yè)務中可能會因市場、科技、形勢的變化，存在進一步調整的可能。
看似跨行業(yè)跨領域無序的業(yè)務散落在棋盤中，實際是有嚴密的內在邏輯，是一幅共創(chuàng)共生共贏的科技生態(tài)大圖。
不過徐志豪強調：“吉利科技負重前行，才剛剛取得一點成績，道路崎嶇布滿荊棘，但在董事長的信任下，我們下一步要加大精細化運營，加大拳頭產品的開發(fā)和投入，我們有信心讓吉利科技成為一個創(chuàng)新孵化器，成為吉利穩(wěn)步發(fā)展的助推器。”
總之，吉利科技在大吉利體內的出現(xiàn)與發(fā)展，為吉利插上了兩個翅膀：一個是科技屬性，一個是創(chuàng)新思維及現(xiàn)代企業(yè)管理能力。由此，為吉利達成新35年計劃，夯實了堅實的基礎。
構建“管理者角色”
構建新業(yè)務模型后，吉利科技如何有效管理“模型”?
徐志豪重點提到了人，以及總部四大管理職能。
吉利科技員工數(shù)量合計近3萬人，如何有效管理如此龐大的員工群體，對吉利科技是挑戰(zhàn)。
如何既管控又不形成官僚呢?徐志豪提出，“從傳統(tǒng)的職能式組織向高效靈活的液態(tài)組織轉型”。為了驅動各部門組織轉型，吉利科技先從擔任組織轉型執(zhí)行的部門——人力資源部門入手。
按照傳統(tǒng)的人力資源管理架構，一般將部門職能劃分為招聘崗、考核崗、績效崗、培訓崗等，以便各司其職，徐志豪卻打破這種崗位邊界，推行“大崗制”的管理新模式——改革之后，在人力資源部門，只設置一種崗位，叫做“人力資源管理崗”。
“大崗制模式，從潛意識中，化解了過去每個人只屬于一個職能領域的刻板印象，解決了過去各職能之間的割裂管理。組織效率也因此獲得很大提升。”
此外，吉利科技還調整了總部管理模式。按照傳統(tǒng)管理模式，在頂層管理架構上，一個CEO領導多個副總裁，而后將子公司的管理權分配給副總裁。但是徐志豪認為，這種管控模式易引起內部割裂和官僚弊病，于是決定重新構建副總裁的職能——從業(yè)務角度出發(fā)，收回這種“諸侯式的權力”，按照互聯(lián)網(wǎng)大公司的管理模式，將投資、運營、財務等管理職能，重新分配給各副總裁。由此，總部的高層管理模式，從原來的權力式管理轉變?yōu)橘x能模式。
徐志豪對公司高層管理職能的改革，依稀有著明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理論(management roles)的基礎?！肮芾碚呓巧笔沟眉萍嫉目偛抗芾碚叱蔀閷I(yè)職能和業(yè)務資源分配者、沖突處理者、各業(yè)務公司的聯(lián)絡溝通者，同時也保證了監(jiān)督的有效性。
此外，吉利科技總部成立了四大責任中心——戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運作中心、考核激勵中心與合規(guī)建設中心，這是包括徐志豪在內的管理層工作的重中之重!
四個核心管理路線
關于總部四大責任中心，吉利科技通過前三年的建設，目前已確立了基本思路和策略。
●戰(zhàn)略規(guī)劃：母子公司“共創(chuàng)和解碼”
對于如何制定每個公司的戰(zhàn)略問題，吉利科技頂層管理者拒絕一言堂，而是和旗下每家公司進行共創(chuàng)?！熬蛻?zhàn)略問題，各公司每年至少討論一次，年中復盤一次。以確保方向不犯錯。如果戰(zhàn)略仍不清晰，同時事實也證明沒有發(fā)展前途，就及時終止，等待戰(zhàn)略清晰后，再增加力量去做?！毙熘竞勒J為，通過每年深度討論和復盤，有助于減少戰(zhàn)略誤判，讓各公司能夠始終走在正確的路上。
第二步，戰(zhàn)略實施。徐志豪提出“解碼”的概念，即對戰(zhàn)略實施階段進行解構，細分成各個項目。按照徐志豪的解釋，“解碼”的意義在于，通過無數(shù)的項目，對標確定無數(shù)個小目標，這些小目標的實現(xiàn)，最終就會形成大目標的實現(xiàn)，即總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
以無人機業(yè)務為例。吉利科技無人機公司銷售的產品，價格從五、六萬到五十、六十萬不等，但是徐志豪認為，如果僅把公司當作制造公司，那么公司的盈利來源只能局限于單純賣產品，如何打開無人機公司的商業(yè)邊界，需要共同探討。
“我們進行了戰(zhàn)略共創(chuàng)，對無人機公司重新定位，升級成‘硬件+軟件+服務’三位一體的‘通用航空解決方案提供商’。定位升級使得無人機產品的應用場景多元化，除了進入城市高樓及森林的消防領域，出現(xiàn)了‘無人機+消防彈’的整體服務模式之外，還進入工地場景，開發(fā)出‘智慧工地管理系統(tǒng)’，通過無人機空中監(jiān)控工地?！毙熘竞劳嘎叮趹?zhàn)略的共創(chuàng)，目前該公司估值已經超過100億。
●資本運作：對標的公司選擇和重塑
“模型是一個隨機過程。也就是說，模型是基于參數(shù)向量的稅基變量序列的概率分布。對于我們來說，模型的不確定性，意味著對一個模型是否正確的疑意?！?/p>
分別于2013年和2011年獲得諾貝爾經濟學獎的兩位經濟學家拉爾斯·彼得·漢森(Lars Peter Hansen)和托馬斯·薩金特(Thomas J.Sargent)，在共同的著作《經濟世界的不確定性Uncertainty Within EconomicModels》中提出，基于穩(wěn)健性控制的目的，經濟決策者應該質疑原有的模型，并采取預防性決策以防止模型誤設的不良后果，從而擴展理性預期模型。
為什么提到兩位經濟學家的新模型論?
以企業(yè)投資為例。國內多數(shù)集團型企業(yè)，其規(guī)模大多依靠多元化的投資手段形成的，每個集團型公司都有自己的投資理念，以及工具思維的投資模型，但是從投資與收益(或投資結果)來看，不乏失敗案例。原因之一就是經濟世界充滿了不確定，導致模型失效。
吉利科技成立三年，投資合作不少，我們更關注的是其投資模型的內生邏輯。
根據(jù)徐志豪的說法，吉利科技投資有兩個基準邏輯：
其一、被出售的公司，肯定會存在問題，如果對其實施控制，就要思考——吉利科技收購后，是否比其過去經營更有效?這需要研究和解決標的公司的戰(zhàn)略定位和管理能力等問題。
其二、選擇標的公司，要評估其所在的行業(yè)是處在衰退期還是成長期?！叭绻翘幵谒ネ似?，是否有被改造成重新成長的可能?如果是處在成長期，是否需要解決其資源要素匹配和管理能力?”徐志豪進一步解釋。
按照這一邏輯，吉利科技收購了百礦集團51%股權并參與了力帆重整：
“吉利+百礦組合模式”改變了百礦傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，變成走圍繞鋁產業(yè)新工藝、新技術、新設備和新材料應用的產業(yè)路線;而“吉利+力帆組合模式”則改變了力帆傳統(tǒng)汽車制造模式，將其改變?yōu)橐患揖哂写蛟熘悄軗Q電新能源汽車新生態(tài)能力的戰(zhàn)略型公司。
這意味著，經吉利科技改造后，百礦、力帆由原衰退期重新再出發(fā)。
●考核激勵：將激勵提升為“報酬戰(zhàn)略”
對于一家集團公司而言，是認為“馬斯洛理論”中的中高標準來引導員工的精神價值觀，還是通過務實且現(xiàn)實的報酬實現(xiàn)來激勵員工呢?
基于改變收入和生活質量的現(xiàn)實需求，多數(shù)員工希望先是通過報酬實現(xiàn)，再來談“馬斯洛理論”中的中高標準問題。
就吉利科技而言，對應各級戰(zhàn)略目標，考核機制自然不會缺失，關鍵在于如何激勵?
“公司上下既要齊心協(xié)力創(chuàng)造價值，又要有利益分享和共榮機制，這樣大家才能更好的工作。針對旗下各業(yè)務公司特點不同，我們采取‘一司一策’?！毙熘竞辣硎?，吉利科技采取即時、短期、中期和長期激勵等組合模式。
在組合激勵模式中，重點關注長期激勵——吉利科技創(chuàng)新地提出“基于區(qū)塊鏈智能合約的積分制股權激勵模式”，而且是全員覆蓋，將員工的利益和股東利益深度綁定。
現(xiàn)實中，激勵的表現(xiàn)形式不外乎升職、提薪、獎金、分紅、股權等等，其中多數(shù)形式，屬于勞動報酬范圍。近期，吉利內部提出了“共同富?！?，而富裕是需要或貨幣來量化的，因此結合這些激勵策略，我們認為它們是吉利科技“報酬戰(zhàn)略”的實際體現(xiàn)。
●合規(guī)建設：“馬場”取代“鳥籠”
吉利管理十六字方針：依法合規(guī)，充分授權，考核清晰，公平透明。
所謂的依法合規(guī)，首先遵守國家法律法規(guī)和地方規(guī)章制度，同時遵守公司的相關制度。這是企業(yè)基本的“制”，企業(yè)之間只是大同小異。而充分授權、考核清晰、公平透明，則和領導人的管理思想有關。
吉利科技推行的是一種稱為“權力下放、信息上行”的基于信任而非懷疑的授權體系。
根據(jù)徐志豪介紹，這種授權體系來自哈佛商學院的首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特的思想啟發(fā)：“通過賦予權力給其他人，企業(yè)領導者不是降低了自己的權力，相反，他們的權力有可能還會得到提升——在整個企業(yè)效益獲得提高時更是如此?！?/p>
那么如何執(zhí)行“權力下放、信息上行”?吉利科技做了兩件事情：
其一、壓縮流程。徐志豪堅信“管理是通過流程來實現(xiàn)”的觀點，但流程必須高效。因此，他要求定期對公司管理流程進行復盤，就為了減少、壓縮、合并流程，以期打造出可進化、可持續(xù)的流程。流程的精簡，本質就是基于信任的權力下放。
其二、“馬場”理論。在徐志豪的理解中，傳統(tǒng)的管理模式注重規(guī)則管理，這就好比在企業(yè)內部形成了一種“鳥籠”文化，很多管理采取了一刀切，這種管理模式對于吉利科技這樣的集團公司而言，明顯不合適?！拔姨岢龅摹R場’型管理模式，就是要求公司從規(guī)則管理走向原則管理，原則就是按照每個公司的特點設計屬于自己的管理模式。其本質就是對子公司充分信任、充分授權，其目的是，讓不同特點的公司，按照自己的特點、發(fā)展路徑，發(fā)揮所長，讓馬兒既能在寬廣的馬場內自由奔跑，又不會跑出馬場的圍欄?！毙熘竞辣硎?。
此外，徐志豪要求自己和管理團隊保持學習的狀態(tài)。公開資料顯示，徐志豪曾供職于政府部門、事業(yè)單位及大型企業(yè)，并擔任重要管理崗位。盡管日程繁忙，他本人仍在報讀浙江大學企業(yè)家學者項目(ZJU—SMU DBA)。他表示，讀博一方面是工作交流所需，吉利科技員工各類學科博士眾多;另一方面，集團發(fā)展迅速，過往的經驗、知識亟需重新梳理，唯有通過學習獲得新的理論和思考，才能更好地指導和驗證商業(yè)實踐。他希望吉利科技不僅在商業(yè)上成功，還能成為一家與時俱進的學習型公司。
如果說，前 35 年，吉利依靠汽車業(yè)務砥礪前行，取得了令人矚目的成就;那么后 35 年，吉利必須也要抓住科技、信息、智能等新技術，才能保持領先?？吹竭@一機遇的李書福，決定引入徐志豪在內的一批高級管理精英，并悄然進行具有力度的調整，吉利科技集團的出現(xiàn)，讓吉利在科技轉型上再次贏得先發(fā)優(yōu)勢。我們今天所認識的吉利，假以時日，可能是一個新紀元的吉利。
