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導(dǎo)讀：未來的競爭，將是人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間協(xié)同效率的競爭。人力資源在企業(yè)中的位置，從來沒有像今天如此重要。

我們談CHO（人力資源總監(jiān)）和CEO怎么成為合伙人，中間有一個(gè)最重要部分，就是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，如果人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略沒有很好的關(guān)聯(lián)，就沒辦法談其他事情。

今天做戰(zhàn)略和以往有個(gè)很大的不同就是我們要?jiǎng)?chuàng)造趨勢，而不是簡單分析趨勢，組織管理當(dāng)中最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，即組織管理不僅僅完成績效，還有一個(gè)很大的要求，就是管理不確定性。

管理不確定性最重要的要求是什么？就是企業(yè)成員要持續(xù)擁有創(chuàng)造力。今天的組織和以往一個(gè)很大的不同就是要打開邊界，讓更多有能力的人以不同的合約方式與組織組合在一起。

在這種情況下，組織要求的功能都在變化，無論是管理結(jié)構(gòu)、留住人才的能力、所謂分權(quán)和授權(quán)之間所構(gòu)成的職業(yè)限制、薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)等等可能都會(huì)改變，更重要的是人會(huì)自我管理，在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)，可能是未來優(yōu)秀人才是自我管理型，他不會(huì)簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰(zhàn)略管理的協(xié)同效應(yīng)就變得非常重要。

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今天的戰(zhàn)略必須是一個(gè)能力模型

當(dāng)我們?nèi)ダ斫庑屡d企業(yè)的快速崛起，以及更具創(chuàng)新性時(shí)，我們可以理解到，它們最強(qiáng)的能力在于重新定義行業(yè)，比如：蘋果重新定義手機(jī)，滴滴、UBER重新定義出租，亞馬遜、阿里等重新定義了零售。在理解重新定義的時(shí)候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，對行業(yè)的重新定義是做不到的。

今年競爭的議題變了，它不簡單的是商業(yè)模式創(chuàng)新，技術(shù)迭代，顧客需求改變，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭要素的調(diào)整，更重要的是在人力資源戰(zhàn)略的匹配上，戰(zhàn)略不再是一個(gè)競爭模型和資源模型，它必須是一個(gè)能力模型，只有這樣才能面對你在市場上的競爭。

一直以來，我對人力資源部門成員的理解——應(yīng)該是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應(yīng)該只是一個(gè)人力資源專家，否則對業(yè)務(wù)的理解就會(huì)有偏差。只有對整個(gè)行業(yè)、市場和公司的戰(zhàn)略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場、公司戰(zhàn)略規(guī)劃完全一致。

同時(shí)，在企業(yè)運(yùn)營中必須關(guān)注的一個(gè)核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實(shí)到每個(gè)人的能力上。

戰(zhàn)略實(shí)施真正落地，需要每個(gè)人的行動(dòng)都與戰(zhàn)略相關(guān)。過去的企業(yè)，并未關(guān)注所有的行動(dòng)是否與戰(zhàn)略完全相關(guān)，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候戰(zhàn)略周期比較長，大部分企業(yè)都可以討論五年戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至一些企業(yè)可以探討10年戰(zhàn)略規(guī)劃。今天在數(shù)字技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，幾乎所有行業(yè)的時(shí)間軸都在變短，企業(yè)必須保證組織成員的行動(dòng)都與戰(zhàn)略直接相關(guān)，這就要求人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度比以前要高很多。

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與戰(zhàn)略協(xié)同，人力資源該怎么做？

有非常多的業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)，實(shí)際上做得非常好，我最近也看了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和以往比，最大的挑戰(zhàn)是我們同時(shí)要面對兩個(gè)內(nèi)容：日常操作性工作和面對未來。如果這兩個(gè)方向內(nèi)容都要做，我們要關(guān)注到兩個(gè)最重要的維度，即流程維度和人的維度。

所以今天的人力資源實(shí)際上是兩個(gè)維度延伸去做，然后組成四個(gè)最重要的功能，這四個(gè)最重要功能是同時(shí)對你的要求，不是只做一個(gè)，只有這樣才能知道我們在戰(zhàn)略上的要求。

通過對企業(yè)的調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價(jià)、薪酬體系這些工作專業(yè)能力的關(guān)注度非常高，但如果是面向未來的，那可能對未來關(guān)鍵要素、整體的轉(zhuǎn)型和變化的關(guān)注會(huì)特別多。所以從某種意義上來講，我們其實(shí)是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，即：

第一種角色，戰(zhàn)略伙伴；

第二種角色，行政專家；

第三種角色，員工的領(lǐng)導(dǎo)者；

第四種角色，轉(zhuǎn)型變化的助推器。

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建立員工和組織能力共享的平臺(tái)

這里有三個(gè)話題，我們必須關(guān)注：

第一，我們?yōu)槭裁垂ぷ鳌?/p>

人生現(xiàn)在很豐富，去體驗(yàn)，這就要求要有時(shí)間，所以要記住現(xiàn)在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的向往，如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實(shí)，他會(huì)義無反顧的離開，所以我今天第一個(gè)需要你關(guān)注的就是：我們?yōu)槭裁匆ぷ鳌?/p>

第二，員工與企業(yè)的契約。

我去華為的時(shí)候，談到員工與公司的關(guān)系，一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個(gè)觀點(diǎn)，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個(gè)說法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)，她說，她更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì)用感恩或者情感作為紐帶。

第三，個(gè)人能力的分享。

為什么我會(huì)一直保持跟很多企業(yè)的溝通，而且是和特別優(yōu)秀的企業(yè)做溝通，我需要繼續(xù)跟大家一樣的與時(shí)俱進(jìn)，這個(gè)能力的獲得就是一個(gè)共同分享的過程。今天我說在這個(gè)領(lǐng)域不好發(fā)言，但是我還是認(rèn)真思考，從一個(gè)CEO的角度，把我們做的事情就重新總結(jié)一遍，然后呈現(xiàn)出來，這就是逼迫自己的能力成長。

我們需要關(guān)注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來講，有一件事情一定努力，無論你怎么制定戰(zhàn)略，人力資源要直接跟戰(zhàn)略相連。如果人力資源不能跟戰(zhàn)略相連，整個(gè)人力資源的開發(fā)體系無法實(shí)現(xiàn)它最大的潛力；如果公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領(lǐng)先的位置，那在人力資源的這個(gè)潛力的爆發(fā)會(huì)不斷地被檢驗(yàn)出來。

我講三個(gè)個(gè)人能力的內(nèi)涵的建立，第一，人的能力沒有邊界；第二，人的能力有無限可能；第三，能力是一種行動(dòng)，只要去做就好，人力資源也是一樣。