導讀：一旦企業(yè)經(jīng)營不善，無力完成年終獎的正常發(fā)放怎么辦？華恒智信分析員根據(jù)多年企業(yè)管理實際經(jīng)驗和管理咨詢實踐經(jīng)驗建議企業(yè)管理者企業(yè)要根據(jù)本年度效益的具體情況，對于年終獎金的發(fā)放采取不同的態(tài)度。
年終獎作為員工獎金的一部分，是員工薪酬所得，屬于企業(yè)應該發(fā)放的范疇，至于是否發(fā)放，發(fā)放多少，既要根據(jù)企業(yè)效益情況，也要根據(jù)企業(yè)與員工勞動合同、集體合同而定。所以不是每個企業(yè)年底一定都要發(fā)年終獎的。然而，《法制晚報》聯(lián)合英才網(wǎng)聯(lián)、騰訊教育展開的“2012年職場年終獎大調(diào)查”發(fā)現(xiàn)，近九成職場人認為年終獎的多少會對跳槽產(chǎn)生影響。若單位效益不好，取消年終獎時怎么辦？調(diào)查結(jié)果顯示，49.78%的人表示在這種情況下就選擇跳槽，尋求效益更好的公司，為自身謀取福利。從調(diào)查的情況來看，困難來時，更多的員工還是會選擇跳槽，尋求效益更好的公司。顯而易見，發(fā)放年終獎，已被企業(yè)提上日程，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。
然而一旦企業(yè)經(jīng)營不善，無力完成年終獎的正常發(fā)放怎么辦？華恒智信分析員根據(jù)多年企業(yè)管理實際經(jīng)驗和管理咨詢實踐經(jīng)驗建議企業(yè)管理者企業(yè)要根據(jù)本年度效益的具體情況，對于年終獎金的發(fā)放采取不同的態(tài)度。
經(jīng)營不善，沒能完成年度目標，但企業(yè)仍有盈余的情況之下，可以采取以下兩種方案：
1、將年終獎化整為零。
在接近年終時，以不同的名目發(fā)放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給獎金并且說不出更多的理由好得多。
2、以其他形式的企業(yè)活動代替年終獎。
例如把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得。
當企業(yè)盈余虧損基本持平的情景中，可以以精神獎勵代替物質(zhì)獎勵。
比如，企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。
沒有其他企業(yè)源，并且負債經(jīng)營的企業(yè)員工，可采取“曉之以理、動之以情”的方案。
負債經(jīng)營的企業(yè)沒有年終獎金就成必然，但不符合這個一切向錢看的社會潮流，而老板又不得不有獎金的動念。這個時候，就需要老板曉之以理、動之以情，描述過往一年的痛苦感受和對員工的感激之情，希望以此博得員工的理解，同時要特談明年企業(yè)的希望之所在，談企業(yè)未來的抱負與志向，談員工和企業(yè)可能擁有的美好未來。中國人固有的安土重遷的觀念，跳槽并不是大多數(shù)人的首選意向。如果員工可以被老板的真誠感動，以心靈撫慰代替物質(zhì)獎勵，也可以為企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)的員工。
借錢填空、股權(quán)融資，適用于負債經(jīng)營的企業(yè)，但是企業(yè)老板擁有其他的企業(yè)源。
這種情況下，企業(yè)可以以融資的方式，獲得資金，發(fā)放年終獎金。以借錢的方式發(fā)放年終獎金不僅讓員工理解老板、支持企業(yè)的未來發(fā)展，之后還可以對員工進行股權(quán)或期權(quán)融資，以確保企業(yè)未來的良性發(fā)展。
此外，華恒智信分析員指出，采取發(fā)放年終獎的不同措施的過程中還要注重實施過程中不能違背的幾大原則，即公平公正、杜絕一刀切、分清明暗。
第一，公平公正，公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。
做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，需要做好外部市場調(diào)查、科學的評價員工的績效、公平的設計年終獎。
第二，杜絕一刀切，在管理的差異化日益被人力資源管理學者所接受和推崇的今天，根據(jù)員工的勤奮、懶惰，員工的貢獻程度進行差別對待。提高員工的工作熱情。
第三，分清明暗，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發(fā)放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數(shù)額妄加猜測，對年終獎發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。因此發(fā)放年終獎還應分清明暗。
企業(yè)要想為長遠打算，發(fā)好以后每年的年終獎，在經(jīng)濟效益欠佳時，企業(yè)不能將年終獎看做成本或是負擔，關鍵是需要在觀念上真正意識到人力資源的價值和作用，需要強化企業(yè)的人力資源管理水平。做到有備無患、未雨綢繆。
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