企業(yè)管理雜志
許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪只是刺激，員工可能體會到激勵，也可能完全無感。升職加薪如果能有效傳遞對員工價值的尊重和認可才是真正的激勵。
文/朱飛
管理者的關(guān)鍵職責之一就是把人“盤活”。如何高效地激活員工隊伍自然成為熱點議題。在培訓(xùn)課中，有學員問了筆者這樣一個問題：是否存在激勵員工的按鈕？對此，我們需要從試圖偷師優(yōu)秀企業(yè)的某一具體激勵實踐的路徑依賴中跳出來，回歸到有效的員工激勵實踐的底層邏輯——理解組織行為的人性規(guī)律上來。以下觀點對把握激勵員工的底層邏輯非常有益。
驅(qū)動員工行為的不僅有利益，還有意義
在員工激勵實踐中，管理者很容易受到直覺、認知偏誤的影響，認為員工行為的基本驅(qū)動因子是趨利避害，實現(xiàn)利益最大化。管理中大量機制設(shè)計都是在這一底層理念的支撐下進行的，典型例證是績效薪酬機制，認為只有將績效和利益掛鉤才能有效驅(qū)動員工提升績效。利益這種外化的行為驅(qū)動因子是可觀測的，容易被制度化，更可能在短期內(nèi)見利見效。但基于利益最大化邏輯的外化激勵舉措也普遍具有效果衰減迅速、形成外部刺激依賴等問題。
實際上，員工行為還受到“意義”這一因子的驅(qū)動。企業(yè)中有這樣的人：他們在工作中不計較個人的一時得失；他們站在超越工作本身的維度上看待自身的工作價值；他們對自己的事業(yè)、企業(yè)和工作長期充滿激情；他們在工作中“不待揚鞭自奮蹄”；他們對工作中的挫折不屈不撓，取得一個又一個成功。這些是管理者期望所有員工都展現(xiàn)的狀態(tài)，但這些行為顯然不是受利益最大化這種經(jīng)濟理性邏輯驅(qū)動的，而是受到“意義”這種內(nèi)化激勵因子的激勵。但在實踐中，意義的作用容易被忽略，可能是因為意義的激勵作用不容易被觀測到，需要較長時間才能體現(xiàn)出來，并且不同的人在工作中追求的意義不同。然而，一旦員工感知、認同并追求企業(yè)和工作本身的意義，它對員工行為的激勵作用是“實現(xiàn)利益最大化”的舉措無法比擬的，因而確立并有效傳遞企業(yè)使命，塑造員工的工作意義感，是有效的激勵措施。
員工對工作意義感的認知不同，其工作動力來源也不同。例如，保險公司呼叫中心的客服工作，有的人看到是枯燥乏味、情緒勞動強度和工作負荷都非常高，但是在有的接線員及團隊眼中，他們的工作是“公司的生命線，也是公司的最后防線”。他們認為，在提高保險公司二次銷售收入、維護公司的總體形象和產(chǎn)品品牌的工作中，自己扮演的角色越來越重要，在同樣的企業(yè)環(huán)境中，他們的主動離職率更低，團隊士氣和工作績效更高。工作意義感已經(jīng)成為他們重要的激勵來源。從實踐觀察來看，管理者在塑造下屬的工作意義感時需要：基于工作內(nèi)容；提升認知維度并與員工的終極價值需求共振；管理者發(fā)自內(nèi)心的信仰和踐行工作使命。
員工的新需求不斷涌現(xiàn)，但本質(zhì)需求不變
有人認為，職場中新生代員工的價值觀、行為和需求，與之前世代的員工迥異，新生代就像是蹦出來的“石猴”。其實不然。隨著社會和商業(yè)的進步，人類在工作中的需求的確在不斷變化，許多企業(yè)也推出了很多響應(yīng)新需求的時髦實踐。例如，IT公司程序員的工作特征是以男性為主、長時間伏案工作、缺少人際交流、生活不規(guī)律等，為了滿足程序員改善工作體驗的需求，有的IT企業(yè)推出了“程序員按摩師”“程序員鼓勵師”的福利，聘請年輕貌美的女孩在程序員的工作場所陪聊，并為他們提供肩頸按摩等服務(wù)。這些時髦的福利實踐一時吸引了許多企業(yè)爭相效仿，但熱度過后，程序員發(fā)現(xiàn)這些舉措除了給自己提供了短時間的新鮮感之外，基本上沒有多大意義。管理者在激勵員工時，需要關(guān)注員工的新需求，但更需要把握穩(wěn)定的本質(zhì)需求。
員工在工作場所中的本質(zhì)需求是相對穩(wěn)定的。根據(jù)兩位進化心理學家保羅·勞倫斯（PaulR.Laurence）和尼廷·羅利亞（NitinNohria）的研究成果，人類在進化過程中形成了四種深入人類基因的本能情感驅(qū)動力：獲取、探知、歸屬和保障。所謂獲取就是得到、掌握、控制和保留事物的競爭性需求；探知就是滿足人類好奇心、理解環(huán)境中的未知的主動需求；歸屬是指人和他人形成社會關(guān)系并相互關(guān)心認可的協(xié)作性需求；防御是指對身體和心理安全的防御性需求。這四項需求是人類在適者生存的進化過程中保留下來的，它們體現(xiàn)在我們工作、生活的方方面面，是人類相對穩(wěn)定的本質(zhì)需求。員工這四項本能情感驅(qū)動力在工作場所中對應(yīng)的核心需求是：得到尊重和認可；發(fā)展；工作和生活保持平衡；有保障。
尊重和認可是人在工作中希望獲取的最核心的東西，是“獲取”這一本能情感驅(qū)動力在工作中的主要體現(xiàn)。正如尼采所說，“大多數(shù)人終其一生都在尋找重要感?！敝匾械牡讓舆壿嬍菍€體存在價值的尊重和認可。許多管理者有一個認知誤區(qū)：認為激勵員工就是要給員工一點什么，如加薪晉職。實際上，許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪只是刺激，員工可能體會到激勵，也可能完全無感，升職加薪職如果能有效傳遞對員工價值的尊重和認可才是真正的激勵。
發(fā)展是“探知”這一情感驅(qū)動力在工作場所中的體現(xiàn)，取得個人能力成長和職業(yè)發(fā)展是員工在工作中的另一需求。在扁平化組織中，由于職業(yè)晉升空間被嚴重擠壓，因而設(shè)計機制、投入資源，推動員工橫向發(fā)展，或幫助其提升能力成為重要的激勵舉措。在員工流動性高的行業(yè)中，管理者在員工培養(yǎng)和發(fā)展方面的投入動力可能會減弱，但是培養(yǎng)和發(fā)展不僅僅是一種員工能力成長的方式，更是一種必須滿足的本能情感驅(qū)動力。
工作、生活之間的平衡是員工“歸屬”這一本能情感驅(qū)動力在工作場所的主要體現(xiàn)。職場和家庭是員工的兩個重要隸屬群體，隨著生活水平不斷提高和社會文化的進步，工作不再是員工的唯一追求，他們更渴望在工作和生活中同時得到認可。因而，近年來，在企業(yè)吸引、激勵和保留員工的實踐中，工作和生活的平衡正在成為越來越重要的因素。
“保障”這一本能情感驅(qū)動力在工作場所的體現(xiàn)是職位保障、經(jīng)濟保障和心理安全感。職業(yè)和經(jīng)濟保障是員工的防御性需求，在沒有被觸及時，管理者可能感受不到其存在；一旦被觸及，其對員工防御或破壞性行為的作用力就變得非常大。更為常見的“保障”需求是心理安全感，但許多企業(yè)管理者往往忽略這一點，在員工管理中習慣使用“恐嚇”的方式（例如末位淘汰、與績效掛鉤的薪酬設(shè)置等）。研究和實踐顯示，員工心理安全感越低，其防御心理和行為就越強，主動性和創(chuàng)造性的行為意愿就越弱。因而，為員工營造適度的心理安全感是激勵員工展現(xiàn)更多協(xié)作、奉獻和創(chuàng)新行為的重要條件。
激勵需滿足需求，更要管理期望
許多管理者認為，激勵員工就是投其所好，滿足員工的需求。但是，管理者發(fā)現(xiàn)在組織管理中，需求激勵邏輯并不奏效。有一家高科技企業(yè)在理念上非常重視人才，在實踐中也投入了巨額資源用來吸引、激勵和保留人才，無論是傳統(tǒng)的還是新型的激勵措施，都一一引入應(yīng)用，但員工仍自掃門前雪，協(xié)作和創(chuàng)新行為非常有限，想留的人才還是留不住。這也是企業(yè)普遍遇到的激勵問題。
在組織管理實踐中，單純迎合員工的需求不可能取得持續(xù)有效的激勵效果。原因是欲壑難填。具體分析來看：第一，人的需求是多元、模糊和變化的。大多數(shù)員工在工作中的需求非常多，但如果問其“最核心的需求”，員工很難給出清晰的答案。什么都想要，此時需要這樣，彼此卻想要那樣。在這種情況下，盡管企業(yè)盡力迎合員工需求，也無法真正滿足員工的所有需求。第二，在已經(jīng)滿足的需求和未滿足、無法滿足的需求之間，員工總是對后兩者更加重視。也就是沒得到或得不到的才是更好的，人性如此。所以，無論企業(yè)如何努力滿足員工需求，一旦員工適應(yīng)后，就會抱怨在企業(yè)中還沒滿足需求的那些方面。如果有其他企業(yè)已經(jīng)提供了滿足這些需求的相應(yīng)舉措，那員工對企業(yè)的“吐槽”就會變得更加強烈。第三，不同人的需求不同，在同一組織中，不同的職位、級別、性別和世代的員工，需求可能會有很大差別，企業(yè)不可能讓所有人都滿意。
持續(xù)有效的激勵方式，需要從員工的需求入手，更加需要管理員工的期望。本文說需求激勵不是一個理想的激勵邏輯，并不是否認員工需求的重要性，相反，所有有效的激勵實踐必須從理解員工的核心需求入手。但同時，我們必須管理員工的期望，在員工的認知中建立清晰的“誘因——貢獻”框架。換句話說，企業(yè)必須清晰地告訴員工，“員工需要為企業(yè)貢獻什么，同時企業(yè)將會為員工提供什么。”對這個問題的回答越清晰，員工的期望越清晰，企業(yè)可能會取得越好的激勵效果。
很多人認為華為的員工激勵舉措非常有效，是因為它提供的薪酬形式多樣，薪酬水平足夠高。其實，這只是事實的一面，另外一面是華為很好地塑造和管理了員工的期望。華為非常清晰地塑造和傳遞企業(yè)的價值創(chuàng)造模型，就是“高壓力、高績效、高回報”，也就是說，大多數(shù)員工在入職前就已經(jīng)認識到，在華為工作必須承受高壓力，有持續(xù)的績效貢獻才能獲得高回報。這是一個典型的“誘因——貢獻”框架：企業(yè)提供的核心“誘因”是高回報，企業(yè)期望的員工“貢獻”是高績效和承受高壓力。需求邏輯導(dǎo)致欲壑難填，是因為沒有評價的標準和邊界，而管理員工期望就是給激勵確定一個評價標準和邊界。
近年來，被不斷鼓吹的“簡單管理”理念在一定程度上迎合了管理者的“懶政”心理。實際上，在員工激勵管理中不存在“一招鮮，吃遍天”的方式，也不存在長期有效的“一招制敵”的情形。任正非說過，“把錢和權(quán)分好，很多管理問題都解決了?！彼坪醴趾谩皺?quán)”和“錢”，就按住了驅(qū)動員工提升績效行為的“按鈕”。其實關(guān)于人性的假設(shè)才是那個真正的“按鈕”，真正激勵員工的是圍繞人性假設(shè)建立的激勵系統(tǒng)，它包括薪酬激勵的推力、使命愿景的拉力、企業(yè)文化的規(guī)范力、目標挑戰(zhàn)的壓力和價值認可的內(nèi)驅(qū)力。
