經(jīng)常會看到績效管理失敗的原因分析文章，有些老生常談而偏宏觀的此處不說了(比如從戰(zhàn)略、人資部門獨木難支等角度找原因的)，此處僅就兩個具體操作層面的觀點略作分析，這兩點認知都與績效管理設計的內在科學性有關。希望HR管理者們設計使用績效制度時，有所借鑒規(guī)避，理念方向明晰，管理少走彎路，企業(yè)少付些錯誤成本。
觀點1：績效失敗是因為未解決為誰服務的問題(老板還是員工)
此觀點是對績效管理的定位認識有問題?？冃Ч芾斫鉀Q的是公平性、效率性問題，而不是為誰服務的問題。績效管理是通過科學的目標設置、考評，實現(xiàn)公平公正、并設法提高資源(主要是人)利用效率，從而實現(xiàn)業(yè)績提升、發(fā)展良性。績效管理的目的是要實現(xiàn)企業(yè)和員工目標方向的統(tǒng)一，而不是對立，更不是單向為誰服務的問題。持此論調的人，顯然還沒認識到績效這個管理工具的真正內涵。(至于故意要拿績效考核作為扣罰工具的，不在此文討論范圍)。
持這個觀點的人，在設計績效考核方案時，一般會偏向于為老板作“打手”，使方案失去公平性，當然難以服眾。企業(yè)是老板的不錯，但是事情是要員工做的，二者之間必須尋求平衡。一個失去公平性的績效管理制度，推行的效率效果自然也不用說了。
觀點2：管理部門軟指標得分總是高，一線部門得分總是低，不合理。
這種觀點也是沒認清績效管理的內在邏輯(考評機制與激勵機制的匹配)。我們僅以指標與薪酬的對應關系來分析，便可略知其義(當然也可以從績效體系的全局來進行系統(tǒng)分析)。管理部門的指標表現(xiàn)會比較平穩(wěn)，因為其大都是日常事務性工作，很少有戲劇性變化。對應于此，其績效工資結構也是較固定，不會大幅度變動。體現(xiàn)低風險、穩(wěn)收入的原則。而一線(比如銷售)人員，其指標業(yè)績變動性較大，受外界內部各種不確定因素影響，相應的其薪酬也變動幅度較大。銷售的薪酬結構不同于管理職能部門，一般分提成、基薪、績效等幾塊。提成的變動幅度較大，這個體現(xiàn)了高風險高回報原則。同時銷售人員的績效工資也與日常營銷管理任務(客情維護等軟指標)掛鉤，只要日常工作做到位，這部分指標也比較容易得分，此點與行政后勤等管理崗位類似。
實際上，各類管理軟指標的容易得高分，還與指標的定義與計分規(guī)則設計的專業(yè)程度不足有關，設計的不夠精細科學，則主觀打分，自然都是一團和氣得高分。合理的做法是：定性指標定量化，得分才會客觀。HR專業(yè)水平不足，設計出的績效實用性、專業(yè)性不夠，比比皆是。
很多一知半解的人經(jīng)常會把好的管理工具用歪、想歪。好劍需要好劍客，與其怪工具不好，還不如自己加強學習，否則，無知者無畏，這種人這種企業(yè)很難有進步。
