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談及績效管理，估計(jì)大多數(shù)企業(yè)都是五味雜陳！近年來，績效管理的理念和評估方法不斷創(chuàng)新，但是在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)了許多問題，諸如短期導(dǎo)向、削弱團(tuán)隊(duì)協(xié)作、降低工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)，削弱激情等。1970年，勒文森（Levinson）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表批判性文章，認(rèn)為“越把重點(diǎn)放在測量和定量化上，工作中那些復(fù)雜而無法測量的成分就越容易被犧牲掉?？冃з|(zhì)量常常由于定量化而被丟失。”這些問題現(xiàn)在看來依然是績效管理實(shí)踐中的頑疾。然而，績效管理仍然是企業(yè)的剛需，我們需要抓住高績效管理實(shí)踐的關(guān)鍵要素，順應(yīng)績效管理體系變革的需求。

實(shí)現(xiàn)高績效的關(guān)鍵因素

一方面，有些企業(yè)并沒有真正意義上的績效管理系統(tǒng)，但同樣有著不俗的績效。另一方面，盡管企業(yè)經(jīng)營績效有高低差別，但實(shí)踐中出現(xiàn)的問題卻相當(dāng)一致，如考核指標(biāo)不科學(xué)、評估者當(dāng)老好人、績效反饋形式化、考核結(jié)果與薪酬掛鉤比例不科學(xué)等。那么，到底有哪些關(guān)鍵要素決定著績效管理系統(tǒng)的效能呢？筆者研究了許多不同行業(yè)的企業(yè)后，得出結(jié)論：關(guān)鍵要素是保持戰(zhàn)略、績效和激勵(lì)之間的一致性（alignment）、激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和進(jìn)行有效的績效追蹤。

1.保持戰(zhàn)略、績效和激勵(lì)之間的一致性

許多持續(xù)優(yōu)秀的跨國企業(yè)不約而同地強(qiáng)調(diào)一個(gè)關(guān)鍵詞：alignment。筆者認(rèn)為它至少包括三層意思：一致性、鏈接和協(xié)同。alignment譯為“一致性”可能更加容易理解，如果用更加符合中文語境的“利出一孔”來描述“保持戰(zhàn)略、績效和激勵(lì)之間的一致性”，我們馬上就能明白它的重要性和力量。如果能夠做到這一點(diǎn)，或者朝這個(gè)方向努力，績效管理系統(tǒng)就有了成功的根基。然而在實(shí)踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略、個(gè)體績效和激勵(lì)導(dǎo)向卻可能存在分歧甚至是沖突，三者之間的一致性模糊，甚至是缺失。在此情形下，即使績效管理的流程、方法和技能非常精良，也無法有效地提升企業(yè)績效。

2.激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)

說到底，管理者是要靠“人”來達(dá)成組織期望的績效結(jié)果的。因此，如何激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)就是績效管理的核心問題?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)管理者往往過度依賴基于績效的報(bào)酬來刺激員工的工作動(dòng)機(jī)，然而，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。員工的自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì)同樣是工作動(dòng)機(jī)的重要源泉，只要能夠系統(tǒng)有效地激發(fā)員工展現(xiàn)組織期望的態(tài)度和行為并取得相應(yīng)的工作成果就可以。一些優(yōu)秀的企業(yè)，績效評估實(shí)際上是在走形式，績效薪酬的實(shí)際浮動(dòng)比例也很低，但是他們依靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力同樣取得了不俗的績效。

3.進(jìn)行有效的績效追蹤

績效追蹤系統(tǒng)對績效產(chǎn)生的價(jià)值至少包括三方面：第一，持續(xù)、有效地向員工傳遞績效壓力；第二，有效監(jiān)督績效進(jìn)展，創(chuàng)造在工作重點(diǎn)、績效目標(biāo)、工作流程和資源等方面糾偏的機(jī)會(huì)；第三，它是管理者和員工績效溝通的過程，能夠幫助員工成長，促進(jìn)企業(yè)績效提升。有些企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了通過實(shí)時(shí)更新的“績效儀表盤”進(jìn)行績效追蹤。但績效追蹤也并不拘泥于一種選擇，原始手工臺(tái)賬、早晚會(huì)制度、績效競賽和目標(biāo)看板管理等都是有效的績效追蹤手段。此外，一些企業(yè)在實(shí)踐中削弱或忽視了績效管理流程中“追過程”的觀察與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，把績效管理系統(tǒng)矮化為一套“收租子”的體系，即管理者給員工定完目標(biāo)后，就等著到績效周期末來檢查效果。這在極大程度上削弱了績效追蹤的功能，降低了績效管理系統(tǒng)的有效性。

績效管理實(shí)踐的變革方向

近年來，越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到以KPI為代表的績效管理帶來了諸如短期行為導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和挑戰(zhàn)精神缺失等負(fù)面效應(yīng)。而以VUCA(即易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性)為典型特征的外部環(huán)境，使企業(yè)績效管理實(shí)踐的背景發(fā)生了重大變革，許多企業(yè)戰(zhàn)略不再具有相對穩(wěn)定的特征，商業(yè)模式迭代頻率大幅增加，部分企業(yè)甚至很難確定一個(gè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在這樣的背景下，企業(yè)績效管理實(shí)踐領(lǐng)域出現(xiàn)了兩個(gè)重要的變革探索方向：一是簡化績效管理流程，聚焦真正產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)；二是從考核回歸績效，淡化績效評級及其與獎(jiǎng)懲的掛鉤，強(qiáng)化管理者和員工之間非正式的績效溝通和反饋。

1.簡化變革績效管理的流程，聚焦真正產(chǎn)生價(jià)值的流程因素

過往的績效管理系統(tǒng)在專業(yè)化、精細(xì)化的方向上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)了，這套體系已經(jīng)變得太“重”，需要投入的人員和時(shí)間越來越多，對于管理者的技能要求也越來越高，以至于這套體系在實(shí)踐中或是被忽視，或是認(rèn)認(rèn)真真走形式。在VUCA時(shí)代，對于企業(yè)的市場響應(yīng)速度和彈性的要求，這套過重的績效管理體系再也無法硬撐下去。在市場的摸爬滾打中，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，績效管理實(shí)踐大可不必抱著經(jīng)典教條和嚴(yán)格的理論邏輯不放，有效比有序更加重要，必須嚴(yán)肅考慮簡化或去除那些非必要、低價(jià)值、高成本的流程環(huán)節(jié)。在這個(gè)變革方向上，有不少企業(yè)首先宣稱減少或者放棄最令人頭疼的績效評分程序。但這樣做是否真正有助于價(jià)值創(chuàng)造，仍值得懷疑。

企業(yè)執(zhí)行官委員會(huì)（即CorporateExecutivesBoard，簡稱CEB）在2016年開展的一項(xiàng)研究表明，在較少進(jìn)行評估的企業(yè)中，員工的敬業(yè)度和公平感都更低。簡化流程的變革應(yīng)該關(guān)注真正重要的問題“企業(yè)期望的關(guān)鍵績效產(chǎn)出是什么？”和“如何賦能員工使其能夠產(chǎn)出這些績效？”高效組織研究中心（CenterforEffectiveOrganizations，簡稱CEO）的研究結(jié)果表明，保持戰(zhàn)略一致性、激勵(lì)和發(fā)展員工以及激勵(lì)頂尖人才這三種策略的組合對于績效的影響最大。

2.聚焦真正驅(qū)動(dòng)績效的管理行為

過往的績效管理實(shí)踐主要依賴于績效目標(biāo)制定、評估和績效激勵(lì)環(huán)節(jié)。而實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，這種績效管理過程傳遞的是強(qiáng)烈的控制和獎(jiǎng)懲信號(hào)，客觀上形成了員工與管理者之間的對立角色，員工心理大多處于防御狀態(tài)，在實(shí)踐中，績效管理的負(fù)面效應(yīng)大都與此有密切關(guān)系。因而，我們需要將績效管理關(guān)注的焦點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)向績效，關(guān)注在此過程中推動(dòng)績效提升的關(guān)鍵因素到底是什么。大量的研究和實(shí)踐已經(jīng)充分證明，管理人員的行為以及管理者和員工之間的良性伙伴關(guān)系是員工敬業(yè)度和高績效至關(guān)重要的杠桿。因而，近些年來，績效管理實(shí)踐變革的重要方向是淡化績效管理與獎(jiǎng)懲的掛鉤，轉(zhuǎn)向提升管理者的績效管理理念和技能，通過持續(xù)、頻繁的非正式績效溝通和反饋，塑造管理者和員工之間的良性伙伴關(guān)系。在此過程中，管理者被要求更加清晰地傳遞對員工的績效期望，提供及時(shí)的非正式績效反饋，并致力于幫助員工發(fā)展，提升其在工作中成功的概率。典型的例子是通用電氣近年來的績效管理實(shí)踐變革就特別強(qiáng)調(diào)弱化績效評分，轉(zhuǎn)而借助新技術(shù)手段，設(shè)計(jì)了一款名為PD@GE的APP，用于支持管理者和員工之間的頻繁、實(shí)時(shí)的非正式績效溝通和反饋。

當(dāng)然，在績效管理變革實(shí)踐的兩個(gè)方面還有許多問題需要解決。例如，哪些績效管理流程環(huán)節(jié)真正有助于價(jià)值創(chuàng)造？是存在普遍適用性，還是只能在特定市場和企業(yè)情境下產(chǎn)生效果？不論如何，如果企業(yè)能夠保持戰(zhàn)略、績效和激勵(lì)之間的一致性，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)并進(jìn)行有效的績效追蹤，那么，績效管理實(shí)踐的效能就有了基本面。