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在很多企業(yè)都在頭痛怎么才能管理好知識(shí)型員工時(shí)，有一家企業(yè)采取了在外界看來(lái)其有些顛覆性甚至瘋狂的做法，這些做法又是由其企業(yè)文化衍生而來(lái)的，那就先讓我們看看這家具有鮮明個(gè)性特點(diǎn)的公司的企業(yè)文化是怎樣的吧！

企業(yè)文化的八條準(zhǔn)則：

1. 我們只招成年人；

2. 要讓每個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)；

3. 絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋；

4. 只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)；

5. 現(xiàn)在就開(kāi)始組建你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)；

6. 員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配；

7. 按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪；

8. 離開(kāi)時(shí)要好好說(shuō)再見(jiàn)。

1.         怎么看待第一條中的“成年人”提法？

乍一看覺(jué)得有些話像是多余的廢話，公司用人肯定是要招成年人了，這還用說(shuō)么？但在其整個(gè)文化背景下并結(jié)合該公司的管理事例我們才會(huì)搞清楚他們所提的“成年人”是指這樣的一群人：

?  團(tuán)隊(duì)成員都知道要前往何方，并愿意為此付出任何努力；

?  深挖問(wèn)題的本質(zhì)才能成就偉大的團(tuán)隊(duì)；

?  面對(duì)一個(gè)巨大的難題，能夠和一群合適的同事一起解決它，才是最好的激勵(lì)！

總結(jié)一下我們只招‘成年人’，應(yīng)該是那些理解自由意味著更大責(zé)任的人。

2.         怎么能讓每個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)呢？

他們采取了多種方式來(lái)促進(jìn)員工理解公司的業(yè)務(wù)：

首先， 強(qiáng)調(diào)管理者的時(shí)間分配。他們應(yīng)有更多時(shí)間在詳細(xì)、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而更少時(shí)間在政策、審批等工作上。因?yàn)榍闆r在不斷變化，溝通必須持續(xù)進(jìn)行；

其次，他們提出要培養(yǎng)員工的高層視角。因?yàn)橹挥凶寙T工以高層管理者的視角看事物，才能使其感受到自己與所有層級(jí)、所有部門(mén)都必須解決的問(wèn)題之間的真正聯(lián)系，才可發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)；

最后，他們指出管理者的職責(zé)所在。管理者應(yīng)為員工提供盡可能多的信息，讓員工更好地了解業(yè)務(wù)和客戶(hù)需要，帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作而不是做沖突管理，因?yàn)槿绻麊T工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息。要知道如果能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)， 高績(jī)效者就能夠更好地工作。

3.          怎么能做到絕對(duì)坦誠(chéng)？

在一些大企業(yè)中由于人員眾多、部門(mén)羅列過(guò)多的客套會(huì)妨礙員工間的日常交往，要做到人前人后言行一致、坦誠(chéng)相待并不容易，而這家公司是這樣的：

其一，公司要求員工公開(kāi)討論問(wèn)題，認(rèn)為開(kāi)誠(chéng)布公可以幫助員工成長(zhǎng)，還能消除員工藏在心里的意見(jiàn)與分歧；如不給嚴(yán)格反饋，會(huì)給管理者帶來(lái)不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實(shí)并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

其二，要坦承成績(jī)，更要坦承問(wèn)題。幫助員工為變革做好準(zhǔn)備可以在全公司內(nèi)建立起信任感，信任是建立在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)之上的，絕對(duì)坦誠(chéng)幫助人們成長(zhǎng)，坦誠(chéng)也必須雙向的，領(lǐng)導(dǎo)者坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言。

最后，是讓錯(cuò)誤無(wú)處遁形。如果你不知道是誰(shuí)給你的反饋，你怎么把他的評(píng)語(yǔ)和他的工作背景、他的上級(jí)以及他的性格特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)呢?如果你想知道員工在想什么，沒(méi)有比直接詢(xún)問(wèn)他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢(xún)問(wèn)。

    上面就是文菲君初步為大家做的該企業(yè)文化的幾個(gè)要點(diǎn)解釋?zhuān)麄兯岬拿織l文化準(zhǔn)則不僅都有著明確的釋義和事例支持，更是他們?cè)诠ぷ髦胁粩嗫偨Y(jié)提煉出來(lái)的成果，與其領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念、公司的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程以及管理實(shí)踐是分不開(kāi)的。比如他們提到的簡(jiǎn)化內(nèi)部政策和流程工作，就是這樣解釋的：“如果你給員工更多的自由，而不是制定規(guī)則來(lái)阻止他們發(fā)揮自己的判斷，他們會(huì)做出更好的決定，也更有責(zé)任感。這樣，員工工作起來(lái)會(huì)更愉快，更有動(dòng)力……”當(dāng)然這也是有基礎(chǔ)支撐的，“即要讓公司先從以下兩個(gè)方面得到提升：第一，提高人才密度。第二，提高坦誠(chéng)度?！边@就既需要長(zhǎng)期按此準(zhǔn)則指明的方向堅(jiān)持走下去，也需要進(jìn)行相應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)與夯實(shí)了。

人們普遍認(rèn)為這是最受人尊敬的企業(yè)文化，從實(shí)際效果來(lái)看這家公司的企業(yè)文化引領(lǐng)還是很成功的，畢竟公司制度不可能事無(wú)巨細(xì)地規(guī)定好員工的每一項(xiàng)工作，那么企業(yè)文化的引領(lǐng)就將發(fā)揮非常重要的作用，這家公司就是大名鼎鼎的奈飛公司。對(duì)國(guó)內(nèi)大眾而言，奈飛的劇很受歡迎，大家印象最深的可能是它的《紙牌屋》，還有它購(gòu)買(mǎi)了海外發(fā)行權(quán)的《白夜追兇》。更值得關(guān)注的是現(xiàn)實(shí)中奈飛還是頗具傳奇色彩，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱(chēng)“美股四劍客”，可見(jiàn)它的地位不低。 據(jù)我們對(duì)從美國(guó)硅谷走出來(lái)的多數(shù)頭部企業(yè)的觀察，文菲君發(fā)現(xiàn)他們的管理中不乏一些共性的文化元素，比如：尊重自由、勇于開(kāi)放、鼓勵(lì)坦誠(chéng)、愿給員工以高回報(bào)等等，這些要素正好順應(yīng)了當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性、開(kāi)發(fā)其創(chuàng)造力，才為這些企業(yè)贏得了以往的成功！特別是能從幾個(gè)人的初創(chuàng)公司發(fā)展為具有成千上萬(wàn)名員工的企業(yè)沒(méi)有一貫的指導(dǎo)方針是不可想象的。這些知名企業(yè)通過(guò)自身的探索為其他行業(yè)及企業(yè)樹(shù)起了明確的標(biāo)桿形象，便于我們?cè)谇靶械穆飞嫌兴鶇⒄?。文菲君希望通過(guò)我們的介紹和分析能有更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者及時(shí)了解、借鑒到這些先進(jìn)的思想及做法，把握好時(shí)代性的發(fā)展機(jī)遇，迅速地成長(zhǎng)壯大起來(lái)！