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9月1日，小米汽車(chē)正式注冊(cè)，雷布斯親任法人。首期投資為100億元人民幣，未來(lái)10年將投資100億美元。

大賽道，大投資，業(yè)內(nèi)人士紛紛用腳投票。自開(kāi)放首批崗位招聘，小米汽車(chē)已收到超過(guò)2萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，但僅從中挑選了300余名合格入選者。

從目前來(lái)看，小米汽車(chē)的建隊(duì)思路為“精挑細(xì)選型”，并沒(méi)有在一開(kāi)始就瘋狂擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，這與絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)一線大廠“堆人頭”的做法不同。

“寧放過(guò)一千、不多招一個(gè)”，小米汽車(chē)的第一步走錯(cuò)了嗎？

其實(shí)，這背后體現(xiàn)的是獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)搭建策略——“MVT”（Minimum Viable Team最小可行團(tuán)隊(duì)）。

通常大企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)之初，都會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，俗稱“人等事”。

即把組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)或人員配置調(diào)整到業(yè)務(wù)規(guī)模的前面，道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有機(jī)構(gòu)、沒(méi)有崗位、沒(méi)有人員就沒(méi)法做事。

但是，業(yè)務(wù)規(guī)模卻不一定會(huì)隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)或人員規(guī)模的調(diào)整而同步到位。這中間的“時(shí)間差”就是官僚主義的溫床。

換句話說(shuō)，為了適應(yīng)即將長(zhǎng)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，為了實(shí)現(xiàn)更加專業(yè)化的運(yùn)作，企業(yè)有理由提前設(shè)計(jì)更多的部門(mén)、更多的層級(jí)、更細(xì)的崗位，并配置更多的人員。但這卻在一個(gè)“時(shí)間差”里造成了“人多事少”，造成了人力資源的浪費(fèi)，必然帶來(lái)官僚主義。

然而，企業(yè)卻將這種組織設(shè)計(jì)上的惰性視為“磨合期”，懶于行動(dòng)。試圖一步到位地設(shè)計(jì)“完美的金字塔”，只會(huì)產(chǎn)生巨大的問(wèn)題。

正確的解法是：

1、不能放出太多的“時(shí)間差”，對(duì)于組織設(shè)計(jì)要用“小版本快速迭代”的方式推進(jìn)。

2、對(duì)于磨合期也要有明確的要求，規(guī)定時(shí)間、規(guī)定資源，用MVT策略來(lái)驗(yàn)證，用結(jié)果說(shuō)話。

所以，從這個(gè)角度說(shuō)，小米汽車(chē)是走在正確道路上的。

也許有人會(huì)說(shuō)，“人等事”總比“事等人”好，否則招的人不夠干活怎么辦？

體現(xiàn)組織設(shè)計(jì)水平的時(shí)刻到了。這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)公司從一開(kāi)始就應(yīng)該注入“平臺(tái)化管理”的基因，組織內(nèi)的各個(gè)功能模塊進(jìn)行彈性設(shè)計(jì)，通過(guò)協(xié)同機(jī)制實(shí)現(xiàn)連接，每個(gè)功能模塊都是“共用件”，人員實(shí)現(xiàn)大量復(fù)用。只有這種“MVT”，才能以最小的編制實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期需要的各項(xiàng)“雜亂”功能，才是真正有效的。

當(dāng)平臺(tái)化管理做到極致，企業(yè)就成為了平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）。相比于傳統(tǒng)的金字塔組織，平臺(tái)型組織的人效（人的投產(chǎn)比）一定是最高的，每個(gè)人都釋放了潛能，也帶動(dòng)了組織（內(nèi)的資源）釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價(jià)值。

用“MVT”策略來(lái)設(shè)計(jì)組織、搭建團(tuán)隊(duì)，就能節(jié)約資源、保證人效。雷布斯都如此，你有什么理由不做呢？