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我在硅谷住了二十年，正好有機(jī)會(huì)看到硅谷過(guò)去二十年的蓬勃發(fā)展。根據(jù)我的觀察，最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點(diǎn)做得特別好。

1、他們非常有野心

他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)、盈利擴(kuò)大十倍。谷歌現(xiàn)在做無(wú)人駕駛汽車，谷歌問(wèn)的問(wèn)題是：怎么樣才能把我的車改善十倍？比如說(shuō)汽車的安全性，怎么樣才能擴(kuò)大十倍，而不是一倍兩倍。

大家要知道創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是什么。這個(gè)基礎(chǔ)就是你的資源和你的目標(biāo)之間的差距。差距越大創(chuàng)造力越大。所以當(dāng)你的資源變大的時(shí)候，如果你的目標(biāo)不隨著資源擴(kuò)大而擴(kuò)大，那目標(biāo)和資源之間差距變小，創(chuàng)造力就變小。

2、他們非常注重精益

而且思考速度非?？?。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠的靈活和快速，并且能夠非?？斓厝チ私猬F(xiàn)在的環(huán)境和市場(chǎng)。

3、他們?cè)谥匦滤伎加脩趔w驗(yàn)

今天，不管什么行業(yè)都在進(jìn)行重塑，而且都是從客戶要求和體驗(yàn)開(kāi)始進(jìn)行重塑。但是很多公司都沒(méi)有趕上這個(gè)最新潮流。

那怎么樣學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)重新塑造管理？而且要持續(xù)的重新塑造管理。

張瑞敏首席跟我有一個(gè)非常棒的談話。我們有一個(gè)共識(shí)，其中一點(diǎn)就是：大多數(shù)公司今天的管理方法還是以樹(shù)型圖管理的，這個(gè)體系有一個(gè)缺陷——能力的缺乏，缺乏創(chuàng)新力，不是很有適應(yīng)力。這個(gè)管理體系里的很多人對(duì)自己的工作沒(méi)有什么激情。

喬布斯是這個(gè)時(shí)代最有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人。第二個(gè)是谷歌的創(chuàng)始人，第三個(gè)是臉書的扎克伯格。他們創(chuàng)造了1.3萬(wàn)億美元的市值。最上面是比爾蓋茨，想象一下這些人都為比爾·蓋茨工作會(huì)怎么樣？如果他們都是微軟的副總裁會(huì)變成什么樣？他們還會(huì)像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺(jué)得不會(huì)。

為什么我說(shuō)傳統(tǒng)的分級(jí)式的管理樹(shù)型圖是危險(xiǎn)的？

因?yàn)檫@一種樹(shù)型圖有個(gè)默認(rèn)前提——最高領(lǐng)導(dǎo)人智慧是高于下面領(lǐng)導(dǎo)人或者下面雇員的。所以對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，基本上所有的大的開(kāi)發(fā)，在過(guò)去二十年當(dāng)中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動(dòng)終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過(guò)去二十年微軟都是比人家晚一步。微軟晚一步的原因在于，所有決定都要高層來(lái)做，企業(yè)發(fā)展受高層智慧的局限。

那要如何釋放人類的創(chuàng)造力呢？我有一個(gè)金字塔。

最底端是順從，上班老板讓干什么就干什么，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來(lái)，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓(xùn)，能夠聰明地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

我覺(jué)得最底部的這三種能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，付錢就可以獲得。我?guī)缀蹙蜎](méi)有什么代價(jià)就可以在任何地方購(gòu)買到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺(jué)得還不夠，難以成功。

那我還需要什么？創(chuàng)造力。我需要?jiǎng)?chuàng)造力，需要那些不是來(lái)工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個(gè)問(wèn)題，看到一個(gè)機(jī)遇，他們不等，自己沖上去抓住這個(gè)機(jī)遇，解決這個(gè)問(wèn)題，把創(chuàng)造力帶到工作當(dāng)中來(lái)。

所以我這個(gè)金字塔最上面三個(gè)要素——激情、想象力和積極性，是不能購(gòu)買的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個(gè)禮物。大多數(shù)情況下員工是不會(huì)帶來(lái)的。