相信有些人還記得中學時的這個實驗：透明的玻璃容器里盛滿油質溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是；加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個方向游，你不覺得有多散亂；突然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發(fā)現(xiàn)成千上萬的魚，到處都是，亂得不可收拾。
企業(yè)也是。當目標一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得多復雜，整個公司井井有條，有很強的執(zhí)行力；當目標不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也是復雜得啥事都辦不了。
對于很多本土企業(yè)來說，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時目標一致；到了守成的時候，利益卻更加難協(xié)調。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時，企業(yè)失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，倒也目標一致，在夾縫中求生存；等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒了一致目標，各部門的方向，或者說執(zhí)行力的方向，由原來的橫向（面向客戶）轉為縱向（面向領導），企業(yè)就開始走下坡路。這些年，我仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。
這執(zhí)行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，把縱向執(zhí)行力轉化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。
解決目標不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手把公司從十幾個人帶到這么大。以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著；現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢？例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規(guī)格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢？他的解決方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。
公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用；公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協(xié)作，降低組織的復雜度呢？要靠績效考核，即KPI來管理。
在KPI設置上，單一指標是本土企業(yè)的一個常見誤區(qū)，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對銷售來說，主要指標是銷售額，雖說也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎？于是銷售就最大化銷售額，造成供應鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產能。對采購來說，其單一指標就是采購降本，雖說質量也得兼顧，但那是質量部門的事。結果呢，價格是越降越低，質量也是越來越差。作為應對，公司就給質量一票否決權，其良苦用心是來制衡采購，實際上卻造成了采購與質量兩個山頭，摩擦不斷，增加了組織的復雜度，更加形不成合力來管理供應商。
應對單一指標的措施呢，就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約，表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多，而且要賣個好價錢（營業(yè)額 vs. 毛利）；庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率（庫存水平 vs. 服務水平）；做采購的不但要拿個好價錢，而且確保好質量（價格 vs. 質量）。這就是說，要把每一個職能、每一個職位設計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價錢（?。蜖奚|量（舍），或者為了質量而放棄價格——你必須兩者兼顧（平衡）。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會說，兩個相反的目標，就如騎的馬有兩個頭，每個頭都是超著不同方向，能走前去嗎？答案當然是能。我們天生都是應對兩個相反目標的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”，他們的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業(yè)里，矩陣組織挺常見，很多員工匯報給兩個上司，這兩個上司的目標往往相左。比如我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業(yè)務上匯報給當?shù)氐慕浝?，從專業(yè)上匯報給總部的我。為支持業(yè)務，當?shù)氐慕浝韮A向于增加庫存（這樣有貨率高）；但為了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。 為什么呢？這兩個貌似相反的目標，落實到細處，其實解決方案是同一個。就拿這里講的庫存計劃來說，庫存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個目標，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少，庫存可以做得低，有貨率同時可以做得高。你看在計劃做得一塌糊涂的公司，庫存高企，但用得著的沒有，用不著的一大堆，都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以保證質量，而且可以確?？偝杀咀畹?，同時實現(xiàn)價格和質量的目標。
如果說互相制約的指標是“內力”的話，那么設計共同的目標就是促進協(xié)作的“外力”。共同目標設計得好，可以有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復雜度，提高組織的效率。
舉個我個人的例子。我有兩個小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個上小學了，一個剛上幼兒園，兩個人坐在一起就掐架，吵個不停。比如周六早晨起床后，邊吃早飯邊拌嘴，一頓早飯吃上一小時也吃不完。吃不完我們就沒法出去啊。怎么辦？那好，給他們設計一個KPI來：誰能在15分鐘內吃完早飯，給誰5分鐘的iPhone玩（iPhone還能起這作用，喬布斯肯定在天堂里都樂得笑了）。這下兩孩子可來勁了，認真吃起來。不過姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。結果呢，姐姐按時吃完，弟弟沒按時吃完，我們還是出不了門。怎么辦？繼續(xù)在KPI上做文章：誰在15分鐘內吃完，誰得到5分鐘iPhone；但如果兩個人都在15分鐘內吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊認真自己吃，一邊哄著弟弟吃，兩個孩子都按時吃完了。
這看上去是小兒科。其實企業(yè)也是一個道理。英語里有句話說metrics drive behavior（指標驅動行為）。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制，而且促進部門之間的協(xié)作，形成同樣的方向。有些本土企業(yè)習慣于拿高大尚的愿景、理想來激勵員工，這OK：在高速發(fā)展階段，大家一起開疆裂土，目標一致的情況下。但是，一旦增速放緩，公司做大了，到了守成的時候，特別是外來的職業(yè)人士多了，就得改變做法，采取更加傳統(tǒng)的績效考核來制定方向，驅動跨部門的協(xié)作。對“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”大家沒有異議，但企業(yè)上規(guī)模后，并不是每個公司都認識到管理方法需要改變。
