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韋爾奇為挑選繼任CEO設(shè)定了10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：誠(chéng)實(shí)和價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、有遠(yuǎn)見(jiàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過(guò)GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個(gè)人經(jīng)歷；有并構(gòu)整合和使企業(yè)繁榮的能力

 

 

　　“世界第一CEO”韋爾奇只是通用電氣公司(GE)130年發(fā)展史中所歷經(jīng)的10位CEO之一。這10位CEO的平均任期為13年，各自都在GE的發(fā)展歷史上留下了功績(jī)。那些CEO職位競(jìng)爭(zhēng)的“失敗”者，則成為了其他公司的CEO。GE在2011財(cái)年的營(yíng)業(yè)收入為1473億美元，凈利潤(rùn)141億美元，截至2011年底總資產(chǎn)7170億美元。

 

　　舍愛(ài)迪生選專(zhuān)門(mén)人才

 

　　1878年摩根公司支持愛(ài)迪生成立了愛(ài)迪生電燈公司，愛(ài)迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、財(cái)務(wù)主管。1889年，注冊(cè)資本1200萬(wàn)美元的愛(ài)迪生GE公司成立。

 

　　1892年愛(ài)迪生GE公司與湯姆森—休斯頓公司合并成GE，合并后資產(chǎn)5000萬(wàn)美元。雖然愛(ài)迪生的名氣很大，但愛(ài)迪生GE公司的效益沒(méi)有湯姆森—休斯頓好，兩個(gè)公司股東的股份分別以一比一和三比五的比例換成新公司股份，湯姆森—休斯頓總裁科芬成為新公司總裁。愛(ài)迪生不滿(mǎn)公司名稱(chēng)中沒(méi)有了自己的名字，并且股權(quán)也被稀釋為不再是最大股東，在僅出席了一次董事會(huì)之后就離開(kāi)了GE，繼續(xù)自己的發(fā)明事業(yè)。

 

　　在愛(ài)迪生發(fā)明燈泡14年后，以摩根為代表的投資者們發(fā)現(xiàn)，由合適的專(zhuān)門(mén)人才來(lái)管理已有產(chǎn)業(yè)，對(duì)于取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功至關(guān)重要。愛(ài)迪生并不是能將電氣工業(yè)帶入20世紀(jì)的人，而科芬正是這樣的人才。

 

　　從科芬到威爾遜：集體領(lǐng)導(dǎo)體制

 

　　GE成立之初就采用了集體領(lǐng)導(dǎo)的方式。集體領(lǐng)導(dǎo)方式避免了高度專(zhuān)制和支配型個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其他人創(chuàng)造力和工作熱情的壓制。

 

　　1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任總裁。20年后，科芬選擇了賴(lài)斯繼任他的CEO職務(wù)，科芬繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席。賴(lài)斯是湯姆森—休斯頓公司的技術(shù)骨干，1892年成為GE的第一位技術(shù)總監(jiān)，1896年成為主管技術(shù)和制造的副總裁?？品易鳛槎聲?huì)主席負(fù)責(zé)公司外部關(guān)系，賴(lài)斯作為CEO負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理。兩位領(lǐng)導(dǎo)人分享權(quán)力，聯(lián)合執(zhí)政，成為GE此后很長(zhǎng)時(shí)間里的一種領(lǐng)導(dǎo)模式。

 

　　科芬和賴(lài)斯在1922年同時(shí)退休，公司首席律師和主管政策事務(wù)的副總裁歐文？揚(yáng)出任董事會(huì)主席，公司國(guó)際部門(mén)負(fù)責(zé)人施沃普出任總裁，兩人的分工也和他們的前任一樣很明確，總裁作為公司CEO和人事管理者，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理，董事會(huì)主席負(fù)責(zé)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和公司外部關(guān)系。

 

　　1940年，歐文？揚(yáng)和施沃普將GE的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給了里德和威爾遜。里德是律師出身，1927年加入GE法律部，40歲成為董事會(huì)主席。威爾遜12歲時(shí)從GE下屬公司的辦公室職員干起，1940年出任公司總裁前是主管消費(fèi)品部門(mén)的副總裁。1942—1945年，里德和威爾遜都曾離開(kāi)公司，為政府服務(wù)，歐文？揚(yáng)和施沃普受邀返崗，領(lǐng)導(dǎo)了GE的多元化發(fā)展。

 

　　1945年里德和威爾遜回到公司時(shí)，GE從先前僅涉足3個(gè)產(chǎn)業(yè)變成了涉足21個(gè)產(chǎn)業(yè)?！岸?zhàn)”后，通用汽車(chē)、福特汽車(chē)(微博)等其他在戰(zhàn)時(shí)變成多元化的公司又回歸到了其原來(lái)的主業(yè)，但GE保留了其多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

 

　　科迪納：GE的治理領(lǐng)先實(shí)踐

 

　　1950年威爾遜選擇了他的助理科迪納來(lái)接替GE總裁職務(wù)，自己又到了政府部門(mén)就職?？频霞{和里德共同領(lǐng)導(dǎo)了GE在1950年代的蓬勃發(fā)展。推銷(xiāo)員出身的科迪納(1950—1958年作為總裁，1958—1963年作為董事會(huì)主席)通過(guò)引入目標(biāo)管理，奠定了GE的多元化業(yè)務(wù)管理模式。

 

　　科迪納時(shí)代的GE選擇發(fā)展自身業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)收購(gòu)和合并的分散化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃體系使其能夠系統(tǒng)性評(píng)估公司的業(yè)務(wù)組合，決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該得到投資支持，哪些業(yè)務(wù)的收益率應(yīng)該提高，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要退出。

 

　　科迪納積極倡導(dǎo)擴(kuò)大股東基礎(chǔ)，并確立了每當(dāng)公司股價(jià)達(dá)到100美元時(shí)就進(jìn)行拆分的公司政策，以便中小投資者購(gòu)買(mǎi)，避免公司股票被大股東控制。GE還通過(guò)對(duì)1美元補(bǔ)貼50美分的辦法，鼓勵(lì)員工購(gòu)買(mǎi)公司股票。當(dāng)前GE股權(quán)高度分散。

 

　　1950年代，科迪納建立了GE的投資者關(guān)系部，幫助證券分析師對(duì)公司利潤(rùn)水平形成合理的預(yù)期。這個(gè)在今天的大公司中已經(jīng)很普遍的做法，在當(dāng)時(shí)是獨(dú)一無(wú)二的。GE有一個(gè)每年進(jìn)行現(xiàn)金分紅的長(zhǎng)期政策，甚至在大蕭條時(shí)期也堅(jiān)持執(zhí)行。

 

　　GE也是美國(guó)公司中較早引入外部董事做法的公司?？频霞{表示，“為了確保所有者的利益受到保護(hù)，GE公司董事會(huì)的19名成員中，僅有2人(主席和總裁)是公司管理人員。其他人都是公司外部人員，來(lái)自于各行各業(yè)，包括教育、食品、農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、制造業(yè)、銀行業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)。” 科迪納認(rèn)為，GE的管理者是“由股東通過(guò)選出的董事會(huì)而聘任的雇員，這些雇員要在綜合平衡所有相關(guān)者利益的基礎(chǔ)上來(lái)管理公司的業(yè)務(wù)”。

 

　　從瓊斯到伊梅爾特：CEO繼任之變

 

　　1963年，審計(jì)出身的博爾奇被任命為GE總裁。博爾奇(1968—1972)領(lǐng)導(dǎo)GE創(chuàng)立了業(yè)務(wù)組合管理體系。博爾奇的繼任者瓊斯(1972—1981)修正和完善了GE的業(yè)務(wù)組合管理體系，并建立了一個(gè)繼任規(guī)劃體系，為GE選出了“天才CEO”韋爾奇(1981—2001)。瓊斯在博爾奇任期時(shí)是公司的CFO，沃頓商學(xué)院畢業(yè)，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過(guò)公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)部、公用事業(yè)(1730.346,-15.89,-0.91%)部以及工業(yè)、建筑業(yè)和分銷(xiāo)業(yè)務(wù)分部等眾多部門(mén)的總經(jīng)理。從瓊斯開(kāi)始，GE的董事會(huì)主席和CEO由一人兼任，但是建立了一個(gè)新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁和CFO。

 

　　瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開(kāi)始了篩選下一任CEO的繼任計(jì)劃行動(dòng)。候選人名單上有包括韋爾奇在內(nèi)的13人，到1976年剩下6人。公司創(chuàng)立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每個(gè)候選人都被派到一個(gè)不同的、他們先前沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和背景的新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。此前在塑料業(yè)務(wù)部度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯的韋爾奇被派到了消費(fèi)品部門(mén)。四年之后，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個(gè)性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統(tǒng)的一位CEO。但是他的出現(xiàn)卻是正當(dāng)其時(shí)，1980年代整個(gè)世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時(shí)代，GE成功地從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)型的公司，金融服務(wù)成為其最大的收入來(lái)源。

 

　　韋爾奇無(wú)疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規(guī)劃體系取得了好結(jié)果。但是由于程序復(fù)雜、耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)失敗者流失等，負(fù)面效應(yīng)也不小。切身經(jīng)歷了這一痛苦過(guò)程的韋爾奇從1994年開(kāi)始挑選繼任者時(shí)，修改了瓊斯的繼任規(guī)劃體系。韋爾奇為挑選繼任CEO設(shè)定了10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：誠(chéng)實(shí)和價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、有遠(yuǎn)見(jiàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過(guò)GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個(gè)人經(jīng)歷；有并構(gòu)整合和使企業(yè)繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。

 

　　GE的慣例是CEO在事業(yè)頂峰時(shí)期退休。CEO退休時(shí)也會(huì)退出董事會(huì)，并徹底離開(kāi)公司，以使繼任者免受前任領(lǐng)導(dǎo)的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無(wú)法戀權(quán)不放。伊梅爾特已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)12年，GE在繼續(xù)前進(jìn)。

 

　　在道瓊斯公司1889年開(kāi)始出版的《華爾街日?qǐng)?bào)》于1896年開(kāi)始發(fā)布工業(yè)股票平均指數(shù)時(shí)，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。

 

　　公司需要貸款時(shí)找銀行，需要CEO時(shí)就找GE?？品視r(shí)代，GE就確立了公司組織原則的核心思想：公司最重要的產(chǎn)品不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。GE從創(chuàng)立之始到今天，都是由內(nèi)部成長(zhǎng)和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森—休斯頓公司內(nèi)部成長(zhǎng)的，職業(yè)化管理就是GE的公司信仰！