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既然探討的是招聘如何向全模塊發(fā)展，那我們就先來(lái)看看招聘模塊是怎么和其他模塊發(fā)生聯(lián)系的，以及其他模塊的知識(shí)是怎么在招聘中發(fā)揮作用的。

1 招聘人員該怎么學(xué)績(jī)效

案例：某C輪O2O公司招聘運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，這是一個(gè)替補(bǔ)性崗位。前任總監(jiān)因?yàn)楣镜目己讼到y(tǒng)發(fā)生重大改變而離職。具體情況見(jiàn)下：該公司C輪之前的運(yùn)營(yíng)體系屬于野蠻生長(zhǎng)，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜，有負(fù)責(zé)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的，有負(fù)責(zé)用戶運(yùn)營(yíng)的，有負(fù)責(zé)線上活動(dòng)的，有負(fù)責(zé)線下活動(dòng)的，還有負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的，各塊職責(zé)劃分并不清晰，另有部分職能還和市場(chǎng)以及BD部門(mén)發(fā)生穿插。造成的結(jié)果就是大家沒(méi)有明確的方向目標(biāo)，看似集體對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，但誰(shuí)干得好說(shuō)不清，出了問(wèn)題，責(zé)任也分不清。因?yàn)樵贑輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對(duì)整個(gè)80多人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新整合，目標(biāo)就是提升效率，明確責(zé)任，以使公司的整體運(yùn)營(yíng)水平再上一個(gè)臺(tái)階。前任總監(jiān)是偏資源型的，亂戰(zhàn)出身，而不是管理型的，對(duì)此很不理解，也感覺(jué)無(wú)法適應(yīng)，于是憤而辭職。

招聘團(tuán)隊(duì)承接了此項(xiàng)工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點(diǎn)呢？

單模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：這個(gè)職位的薪資該是怎樣的？是35K、45K，還是50K？這個(gè)職位的上下線匯報(bào)關(guān)系如何？工作職責(zé)都有哪些？候選人需要具備什么樣的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)？從什么樣的目標(biāo)公司來(lái)找這個(gè)人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問(wèn)題，也是合格的招聘經(jīng)理必須事先澄清的問(wèn)題。

全模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：上一任總監(jiān)因?yàn)榭?jī)效問(wèn)題離職，那么為了使新來(lái)的人能夠適應(yīng)和生存下去，運(yùn)營(yíng)部門(mén)的績(jī)效考核和相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)梳理可能會(huì)成為這個(gè)職位招聘的難點(diǎn)和重點(diǎn)。如果對(duì)此沒(méi)有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就會(huì)失敗，這是一個(gè)學(xué)習(xí)績(jī)效的好機(jī)會(huì)。平時(shí)因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的涇渭分明，想去碰績(jī)效模塊會(huì)不招人待見(jiàn)，在這種情況下，既可以學(xué)習(xí)本公司績(jī)效，還可以通過(guò)候選人學(xué)習(xí)其他公司的績(jī)效，會(huì)順理成章得多。

案例分析：在上述案例中，我們稍加分析就會(huì)看到，新任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在一段時(shí)間內(nèi)的核心任務(wù)就是要根據(jù)公司C輪之后的戰(zhàn)略重點(diǎn)梳理出運(yùn)營(yíng)部門(mén)的目標(biāo)，并整合部門(mén)資源，調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，將部門(mén)的目標(biāo)層層分解到各個(gè)小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，通過(guò)有效的考核形成合力，從而達(dá)成整體效率的提升。那么在對(duì)于候選人的考察中，招聘人員既要切實(shí)了解目前公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，從中抽離出核心的問(wèn)題點(diǎn)，比如運(yùn)營(yíng)體系指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性，部門(mén)運(yùn)作當(dāng)前主要的問(wèn)題在哪里？重新進(jìn)行梳理的難點(diǎn)在哪里？指標(biāo)可能會(huì)怎么分解，分解的邏輯是什么？各個(gè)小團(tuán)隊(duì)在完成個(gè)體目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的配合度在哪里？過(guò)去的運(yùn)營(yíng)部門(mén)績(jī)效歷史是怎樣的？提升的重點(diǎn)可能在哪里？等等。而在對(duì)候選人的考察中，你還要了解他在過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)中，是如何通過(guò)績(jī)效管理他的部門(mén)，這樣一些經(jīng)驗(yàn)和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的。試想，如果一個(gè)招聘人員對(duì)此不甚了解，那么找到合適的人就是一件撞大運(yùn)的概率事件，即使幸運(yùn)地撞上了，你也很難準(zhǔn)確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績(jī)效體系的重任。還有，你如果沒(méi)有一個(gè)清晰的績(jī)效認(rèn)知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說(shuō)服候選人，挖掘他的興趣點(diǎn)，并將他引入到公司的體系當(dāng)中呢？

當(dāng)然，在上述案例中，因?yàn)榭?jī)效是招聘該職位的核心訴求點(diǎn)，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達(dá)成招聘目的。但其實(shí)在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問(wèn)，那就是公司的目標(biāo)是什么？部門(mén)的目標(biāo)又是什么？這些目標(biāo)是怎么層層分解的？入職后一段時(shí)間的工作重點(diǎn)是什么？這些目標(biāo)的達(dá)成與否和他個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和收益有著怎樣的關(guān)系？而在和公司收入有著直接關(guān)系的銷(xiāo)售類(lèi)崗位招聘中，很多候選人其實(shí)更關(guān)心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷(xiāo)售目標(biāo)，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費(fèi)用怎么核算，銷(xiāo)售片區(qū)怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。所有這些，都是績(jī)效體系所包含的內(nèi)容。我們可以這樣說(shuō)，一個(gè)招聘人員如果對(duì)于績(jī)效這個(gè)模塊沒(méi)有了解，是很難把工作做到扎實(shí)的。你總不能在和候選人的溝通過(guò)程中，時(shí)時(shí)都拽著績(jī)效模塊的同事，或是用人部門(mén)的老大，讓他們隨時(shí)給你答疑解惑吧。

建議：招聘人員只要對(duì)所招的職位稍作推敲，就會(huì)深入到績(jī)效的領(lǐng)域，以此來(lái)做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過(guò)對(duì)公司不同職位考核方向、考核指標(biāo)、考核邏輯的了解，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動(dòng)聲色地在招聘這個(gè)模塊上，完成對(duì)于績(jī)效模塊的穿透，何樂(lè)而不為呢？而且基于對(duì)本公司某職位的績(jī)效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績(jī)效是怎樣的，向候選人請(qǐng)教相關(guān)問(wèn)題，于是你對(duì)績(jī)效這個(gè)模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業(yè)其他公司的信息，不就更完整了嗎？

招聘人員學(xué)習(xí)績(jī)效模塊知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：

● 在落實(shí)招聘需求時(shí)，就和用人部門(mén)仔細(xì)溝通該崗位的考核要點(diǎn)和工作內(nèi)容，體會(huì)無(wú)論是在KPI、還是OKR體系下的指標(biāo)邏輯和目標(biāo)分解；

● 在和候選人溝通中，詳細(xì)了解他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和績(jī)效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績(jī)效體系是怎樣的；

● 體會(huì)本部門(mén)的績(jī)效考核是怎樣的；

● 爭(zhēng)取多參加一些有關(guān)績(jī)效的內(nèi)部會(huì)議；

● 自己業(yè)余多看一些績(jī)效方面的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，盡快建立對(duì)于績(jī)效考核的知識(shí)體系。

2 招聘人員該怎么學(xué)薪酬

案例：某百人規(guī)模小公司招聘技術(shù)總監(jiān)，好不容易找到一個(gè)合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對(duì)公司的平臺(tái)和所做的事情感興趣。公司責(zé)成招聘經(jīng)理小Z去落實(shí)Offer的細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是去談?wù)剝r(jià)碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，不打破平衡，能夠出的最高價(jià)位超不過(guò)30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠(chéng)意，雖然是從規(guī)模更大的公司來(lái)加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會(huì)帶著他之前公司的兩個(gè)下屬一起加入，面試也都通過(guò)了，但他們的薪資也比公司現(xiàn)有同級(jí)別崗位高出30%。小Z該怎么辦？

單模塊思維的小Z：這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭(zhēng)取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭(zhēng)取多加一點(diǎn)，肯定得挨罵，要求候選人再降一點(diǎn)，忽悠不動(dòng)啊。而且他那兩個(gè)下屬又怎么辦呢？一籌莫展..........

多模塊思維的小Z：上述的辦法估計(jì)要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話，我的老大和老板不得活吃了我?？墒侨绻o這位加到了40K，那公司其他人怎么辦，牽一發(fā)動(dòng)全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒(méi)有其他的可能性呢？績(jī)效工資？獎(jiǎng)金？期權(quán)補(bǔ)償？不行啊，我對(duì)公司的薪酬體系基本沒(méi)有了解，而且我也不知道公司的整體人員成本和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，無(wú)從下手，死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧，先問(wèn)問(wèn)公司的薪酬體系是什么樣的，看看當(dāng)中有沒(méi)有松動(dòng)的余地，有沒(méi)有可以迂回的手法。

案例分析：小Z不了解公司整體的人員成本、長(zhǎng)期激勵(lì)、財(cái)務(wù)狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點(diǎn)，讓那邊降一點(diǎn)，虎口拔牙，估計(jì)都很艱難。公司目前也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，公司整體工資水平低于業(yè)界平均水準(zhǔn)，畢竟是創(chuàng)業(yè)期嘛。小Z靈機(jī)一動(dòng)，那是不是可以趁此機(jī)會(huì)把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報(bào)了一下，沒(méi)想到得到了鼓勵(lì)和支持。這個(gè)機(jī)會(huì)趕得不錯(cuò)，公司在近幾個(gè)月的招聘中，經(jīng)常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯(cuò)的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時(shí)有耳聞。HRD想向老板建議調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，怎奈一直沒(méi)有找到合適的切入點(diǎn)，而且手下也沒(méi)有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點(diǎn)人才的痛點(diǎn)上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進(jìn)了。

建議：因?yàn)橛辛斯镜闹С?，?quán)限開(kāi)始向小Z開(kāi)放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現(xiàn)狀、人員成本，再結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)，明確公司的財(cái)務(wù)狀況和未來(lái)1到2年的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，就可以在不同的部門(mén)、不同層級(jí)實(shí)行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動(dòng)的比例，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的結(jié)構(gòu)，對(duì)標(biāo)的跟隨還是領(lǐng)先策略等等。最后在新的薪酬體系之下，新來(lái)的技術(shù)總監(jiān)和他兩個(gè)下屬的薪酬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)加期權(quán)的結(jié)構(gòu)，雖然基本薪資都沒(méi)有達(dá)到原先的要求，但因?yàn)槎唐诩?lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實(shí)很多時(shí)候，老板不是不肯花錢(qián)，而是要看到花出去的錢(qián)能帶來(lái)實(shí)際的效果，薪酬策略所解決的就是這個(gè)問(wèn)題。

結(jié)論：從招聘單模塊向更多模塊的轉(zhuǎn)化其實(shí)就是這么簡(jiǎn)單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問(wèn)題時(shí)，只會(huì)在一些靜態(tài)的數(shù)字上轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，左右為難，還經(jīng)常搞得里外不是人。在和用人部門(mén)談?wù)衅感枨髸r(shí)，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場(chǎng)實(shí)際的，也只是被動(dòng)地接受，而不做爭(zhēng)取。我們不妨把思路打開(kāi)一些，像小Z一樣，設(shè)想更多的可能性，向領(lǐng)導(dǎo)多提一些建議，沒(méi)準(zhǔn)機(jī)會(huì)就會(huì)降臨到你的頭上。最不濟(jì)的情況，你在和候選人談Offer的時(shí)候，也能從容一點(diǎn)、自信一點(diǎn)。

招聘人員學(xué)習(xí)薪酬模塊知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：

● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個(gè)一個(gè)點(diǎn)上的薪資數(shù)字，來(lái)了解整個(gè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)，是逐步積累的過(guò)程，也要求你做個(gè)有心人。同樣都是一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理級(jí)別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監(jiān)是30K，VP就是50K，這叫級(jí)差。這些都需要你從某些現(xiàn)象，來(lái)分析背后的本質(zhì)；

● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對(duì)市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)每天都在搜集。那么如果總結(jié)下來(lái)，一個(gè)小樣本的行業(yè)對(duì)標(biāo)就出來(lái)了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門(mén)對(duì)接給薪水平時(shí)，你可以根據(jù)市場(chǎng)行情給出自己的建議。在公司要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，你的第一手市場(chǎng)數(shù)據(jù)也會(huì)起到作用；

● 建立對(duì)于數(shù)字的敏感性，看看公司的職等職級(jí)是怎么定的，每年的調(diào)薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；

● 其實(shí)無(wú)論公司怎么要求薪酬保密，真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量薪資數(shù)據(jù)，你該如何總結(jié)分析，慢慢的你就會(huì)對(duì)薪酬模塊的很多工作有自己的見(jiàn)解；

● 自己該看書(shū)就看書(shū)，書(shū)上的理論體系，加上你在工作中得到的數(shù)據(jù)拼圖，大致輪廓就出來(lái)了。

3 招聘人員該怎么學(xué)組織發(fā)展（OD）

案例：某上市公司要招20個(gè)管培生，名曰“高潛培養(yǎng)計(jì)劃”，大致用意是要讓這些人員通過(guò)1-2年的時(shí)間在各部門(mén)輪崗，逐步培養(yǎng)為公司的未來(lái)中堅(jiān)力量。HRVP把擬定招聘計(jì)劃的任務(wù)下達(dá)給了負(fù)責(zé)招聘的高級(jí)經(jīng)理，招聘經(jīng)理又把任務(wù)具體布置給了有兩年招聘經(jīng)驗(yàn)的小Y，要求在計(jì)劃中體現(xiàn)費(fèi)用、渠道、流程、招聘要求、高潛契合要點(diǎn)、未來(lái)培養(yǎng)方向等內(nèi)容。小Y這下可犯難了，他之前從沒(méi)有接觸過(guò)類(lèi)似的職位，前面的費(fèi)用、渠道和流程等都還好說(shuō)，但后面的招聘要求、高潛甄別和培養(yǎng)方向就麻煩了，這些都是他從沒(méi)有了解過(guò)的范疇，和公司的組織目標(biāo)、職業(yè)路徑規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、組織架構(gòu)變遷等息息相關(guān)，這些無(wú)疑都是OD的工作，小Y壓根就不懂。

招聘本位的小Y：前面的內(nèi)容自己都可以寫(xiě)，但后面的幾項(xiàng)，小Y的直覺(jué)是和自己的招聘老大和OD的同事溝通，最好是自己把問(wèn)題列出來(lái)，他們通過(guò)郵件回復(fù)就好了。他們整天神神秘秘的，關(guān)著門(mén)開(kāi)一些高大上的會(huì)議，VP也對(duì)他們另眼相看，我們招聘在他們面前總是低人一等，實(shí)在懶得和他們溝通。

多模塊導(dǎo)向的小Y：公司的模塊界限分明，平常也和OD的同事有過(guò)溝通，想多學(xué)習(xí)一些這方面的知識(shí)，都不太愛(ài)搭理我。他們要么語(yǔ)焉不詳，要么就事論事，從不肯多說(shuō)點(diǎn)什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在搶他們的飯碗似的。這次實(shí)在是天賜良機(jī)，據(jù)說(shuō)老板都親自過(guò)問(wèn)這個(gè)高潛計(jì)劃了，最好能夠通過(guò)自己的老大和VP深入溝通一下，得到VP的支持，拿著雞毛當(dāng)令箭，那樣和OD的溝通也許就不那么艱難了。不過(guò)還是要看自己的努力，裝孫子就裝孫子唄，能學(xué)到東西就好。OD真是高大上，心中還是很有一些向往的。

案例分析：很多公司都有過(guò)管培生計(jì)劃，但真正能落實(shí)好，達(dá)到預(yù)期效果的不多。究其根本，這其實(shí)是人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)計(jì)劃。輪訓(xùn)這個(gè)事情，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，關(guān)鍵是目標(biāo)的空泛不具象，如果公司沒(méi)有明確的目標(biāo)和計(jì)劃，被培養(yǎng)人就更無(wú)所適從了。于是從招聘之初就來(lái)設(shè)定高潛的甄別、業(yè)務(wù)的契合和培養(yǎng)計(jì)劃就顯得尤為重要。我們說(shuō)人才首先要選好，才能談得上培養(yǎng)好，你選的如果是庸才，那無(wú)論怎么培養(yǎng)，也無(wú)法把他們變成高才。就像好的食材，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單地烹飪，就可以味道鮮美；垃圾的食材，即使有大師的手藝，做出來(lái)也還是味道怪怪的。

小Y在其中適逢其會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)把這個(gè)招聘計(jì)劃交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模塊的要求，正是一個(gè)絕好的提高機(jī)會(huì)。大公司的模塊劃分非常精細(xì)，一個(gè)初級(jí)的招聘人員想要接觸到其他模塊，難度還是不小的。這次以“高潛人員”的招聘計(jì)劃切入，小Y很有機(jī)會(huì)把公司的OD體系好好摸一摸，過(guò)一過(guò)高大上的癮。更重要的是建立一種從人才發(fā)展來(lái)看待人才招聘的視角，這樣才完成了選才育才的閉環(huán)，意義尤其重大。

當(dāng)然，即使沒(méi)有這樣的復(fù)合型任務(wù)，招聘人員平常在工作中也會(huì)有很多的機(jī)會(huì)來(lái)思考研究組織發(fā)展的問(wèn)題?？纯茨闼械娜酥暗穆殬I(yè)道路都是怎樣的，來(lái)公司之后又是怎么發(fā)展的，仔細(xì)研究他們個(gè)人的職業(yè)路徑，并看看一個(gè)小組織是如何通過(guò)個(gè)體的成長(zhǎng)來(lái)達(dá)成整體的發(fā)展壯大，這些都是招聘人員隨時(shí)可以和候選人溝通的話題。而且當(dāng)你開(kāi)始和候選人探討這樣的話題時(shí)，你在他們眼中就不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的招聘，而是一個(gè)有逼格的人力資源咨詢(xún)者了，通往多模塊的道路也就隱隱成型了。

招聘人員學(xué)習(xí)OD模塊知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：

● 勝任力模型？你在和用人碰需求的時(shí)候，就是在探討勝任力的問(wèn)題，當(dāng)然你得到的是一個(gè)結(jié)果，那就看看當(dāng)初這個(gè)勝任力模型是怎么建起來(lái)的，中間經(jīng)過(guò)了怎樣的改動(dòng)，和實(shí)際工作是否匹配；

● 人才梯隊(duì)建設(shè)？你就看看他們都招了什么人，招來(lái)的人是怎么培養(yǎng)的，和原有人員是怎么搭配的；

● 職業(yè)路徑規(guī)劃？隨便選幾個(gè)你招進(jìn)公司的人，看看他們?cè)诠局械某砷L(zhǎng)就知道了；

● 領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)？選出你比較熟悉的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，看看他們?cè)谶^(guò)去的兩年中都進(jìn)步?jīng)]有？公司都給他們配備了怎樣的培訓(xùn)課程和實(shí)戰(zhàn)環(huán)境，他們都練得怎么樣？

● 再以部門(mén)為視角，看看公司中哪個(gè)部門(mén)做得好，成長(zhǎng)得快，找找背后的原因。

4 招聘人員該如何學(xué)習(xí)HRBP

案例：某B輪公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)充、人員規(guī)模增加，HR部門(mén)開(kāi)始從傳統(tǒng)的模塊劃分向三支柱演進(jìn)，需要組建BP團(tuán)隊(duì)。機(jī)會(huì)首先向內(nèi)部開(kāi)放，招聘人員該怎么選擇呢？

案例分析：招聘模塊的同學(xué)通過(guò)BP這個(gè)臺(tái)階，從而完成向全模塊的華麗轉(zhuǎn)身，這是已經(jīng)被無(wú)數(shù)HR有志青年用自身實(shí)踐證明了的有效進(jìn)階路徑。既然是行之有效的路徑，那么我們就來(lái)看看這背后的邏輯是什么。所謂HRBP，其最主要的出發(fā)點(diǎn)就是希望HR工作能夠更貼近業(yè)務(wù)需求，從而把很多HR的管理行為扎實(shí)落地，真正起到幫助業(yè)務(wù)的作用。在這樣的落地過(guò)程中，為業(yè)務(wù)部門(mén)找到更適合的人才無(wú)疑是首當(dāng)其沖的，這也解釋了為什么招聘人員可以順利轉(zhuǎn)型為HRBP。在很多公司的BP職能定位中，招聘的工作權(quán)重會(huì)占到八成以上，一個(gè)不精通招聘的HR，是很難把BP的工作做好的。在三支柱體系的進(jìn)化中，實(shí)際的招聘職責(zé)通常由BP來(lái)承擔(dān)，這包括HC的提出、招聘需求的落實(shí)、簡(jiǎn)歷的篩選、面試流程的安排和對(duì)接、錄用與否的決定等等。而在COE和SSC層面，則一般負(fù)責(zé)整體用人策略的制定、大的招聘系統(tǒng)的建立維護(hù)、以及公司共用的招聘渠道的管理。具體的招聘執(zhí)行，公司層面就很少介入了。

從上述分析可以看出，招聘轉(zhuǎn)型為BP，在職能邏輯上是非常通暢的。各公司在選擇BP人員時(shí)，也會(huì)把是否有招聘經(jīng)驗(yàn)作為重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)然，不同的公司對(duì)于HRBP的定位也有所不同。通常公司規(guī)模較小時(shí)，招聘和員工關(guān)系為必然職能，但隨著公司的規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度上升，所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)的體系逐漸龐雜，會(huì)逐步加入培訓(xùn)、績(jī)效、OD（組織發(fā)展）等職能。所以，如果一個(gè)招聘人員能夠進(jìn)入BP體系，從單模塊向全模塊的進(jìn)階幾乎就完成了一半。

建議：在如何選人、如何用人的問(wèn)題上，招聘天然就有很多的機(jī)會(huì)和用人部門(mén)打交道。一個(gè)本位的招聘只會(huì)被動(dòng)承接用人部門(mén)的需求，而很少去推敲這樣的需求是怎樣產(chǎn)生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市場(chǎng)的數(shù)據(jù)和HR的專(zhuān)業(yè)來(lái)和用人部門(mén)磋商出更可行的方案。所以真正地去了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)的邏輯和需求出發(fā)來(lái)考慮招聘問(wèn)題，是單模塊招聘向BP發(fā)展的必由之路。

招聘人員學(xué)習(xí)BP的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：

● 多參加業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)議；

● 多和業(yè)務(wù)部門(mén)混在一起，進(jìn)入他們的語(yǔ)境；

● 切實(shí)了解一下某個(gè)部門(mén)到底是干什么的？在公司中的位置是怎樣的 ？

● 不要盲從業(yè)務(wù)部門(mén)，先學(xué)習(xí)，再試著PK；

● 在業(yè)務(wù)部門(mén)交幾個(gè)好朋友；

● 內(nèi)推是招聘人員和業(yè)務(wù)建立良好關(guān)系的好機(jī)會(huì)。

5 招聘人員該如何學(xué)習(xí)員工關(guān)系

員工關(guān)系在很多企業(yè)都算是一個(gè)閑職模塊，單獨(dú)有志于此的從業(yè)者也寥寥無(wú)幾，那就簡(jiǎn)單說(shuō)兩句吧。

過(guò)去招聘叫做管殺不管埋，就是說(shuō)招聘的只管招聘，進(jìn)來(lái)之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管殺，也得管埋，不少公司已經(jīng)把試用期通過(guò)率記在了招聘的KPI中，真是“寶寶心中苦”啊。于是招聘人員還得要關(guān)注新員工入職后的噓寒問(wèn)暖：環(huán)境適不適應(yīng)？工作順不順心？家里是否支持？壓力如何緩解？一副知心大姐或貼心小妹的古道熱腸。當(dāng)然我們說(shuō)對(duì)試用期員工進(jìn)行關(guān)注是必須的，簡(jiǎn)稱(chēng)“售后服務(wù)”。一般入職后的一個(gè)月是不穩(wěn)定期，很多小的問(wèn)題都可以通過(guò)及時(shí)的訪談來(lái)消除在萌芽狀態(tài)，別等到小的問(wèn)題發(fā)展成原則性的差異，那時(shí)再來(lái)處理一則效果不好，再則成本就高了。畢竟如今招一個(gè)靠譜的員工不容易，因?yàn)槠ù簏c(diǎn)事而造成離職，實(shí)在是得不償失。招聘人員就是在這種管殺也管埋的過(guò)程中，逐步學(xué)習(xí)到了人性，也學(xué)會(huì)了該如何正確處理員工關(guān)系。其實(shí)不算太難。

6 招聘人員該如何學(xué)習(xí)培訓(xùn)

越是大的企業(yè)，對(duì)于培訓(xùn)就越是重視，畢竟不可能什么人都從外面請(qǐng)，貴不說(shuō)，成本也高。于是這幾年，眼見(jiàn)著各種企業(yè)大學(xué)拔地而起，看來(lái)是要效仿我黨的黨校機(jī)制。

招聘人員想要學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也還是要從本職工作切入，充分利用和用人部門(mén)、和候選人溝通的機(jī)會(huì)，了解本企業(yè)的培訓(xùn)體系，也了解別的公司的培訓(xùn)是怎么做的。如果有機(jī)會(huì)，自己也可以就如何面試、如何和候選人博弈、如何篩選簡(jiǎn)歷等寫(xiě)成課件，多和部門(mén)分享，慢慢也就有心得了。

7 招聘人員該如何在Mapping中學(xué)習(xí)全模塊知識(shí)

所謂Mapping，是指繪制人才地圖。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，光靠傳統(tǒng)的招聘渠道很難滿足復(fù)雜多變的人才需求，于是不少企業(yè)開(kāi)始組建專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)繪制行業(yè)的人才地圖。比如騰訊就有一個(gè)20多人的團(tuán)隊(duì)來(lái)專(zhuān)業(yè)做這個(gè)事情，經(jīng)過(guò)幾年的積累，據(jù)他們估算，有價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員規(guī)模是120萬(wàn)，在他們的Mapping庫(kù)里，就有88萬(wàn)，將近75%，真是恐怖。

傳統(tǒng)的招聘渠道，無(wú)論是網(wǎng)站、招聘會(huì)、內(nèi)推、獵頭，還是一些新興的招聘形式如拉勾、脈脈等，解決的都是即用即取的問(wèn)題。但在某個(gè)特定的招聘時(shí)點(diǎn)上，你心儀的招募對(duì)象想跳槽的是少數(shù)，這些想跳槽的人員把簡(jiǎn)歷放到公開(kāi)渠道上的又只是一部分，放到公開(kāi)渠道上再被你看到的，更是少數(shù)中的少數(shù)。這樣經(jīng)過(guò)層層衰減，你可用的資源就所剩無(wú)幾了。而且現(xiàn)在還有一個(gè)趨勢(shì)，那就是有價(jià)值的候選人越來(lái)越少把個(gè)人資料放到網(wǎng)上，因?yàn)閷?shí)在是不勝其擾。

在這種情況下，繪制競(jìng)品公司和目標(biāo)公司的人才地圖，并在人才地圖的基礎(chǔ)上時(shí)時(shí)和目標(biāo)人選保持有效溝通，就越來(lái)越成為很多公司的招聘重要輔助手段。當(dāng)這樣的地圖繪制完成后，你對(duì)于精準(zhǔn)的招聘目標(biāo)人群就不再是一種被動(dòng)的狀態(tài)，而可以時(shí)時(shí)關(guān)注他們的動(dòng)向，第一時(shí)間了解到他們的換職意向，從而使招聘工作更加高效。

Mapping是指針對(duì)某類(lèi)職位、或某家目標(biāo)公司，進(jìn)行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流動(dòng)、數(shù)量、特征、目標(biāo)公司、目標(biāo)部門(mén)、薪資狀況、聯(lián)系方式、組織架構(gòu)、發(fā)展需求、能力素質(zhì)框架等信息，甚至包括內(nèi)部八卦。這樣的工作對(duì)于招聘人員來(lái)講是個(gè)全面的考驗(yàn)，你的知識(shí)范疇就不再限于招聘模塊。摸清對(duì)方的人員結(jié)構(gòu)，你得對(duì)組織架構(gòu)有了解，薪酬得知道，職業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)類(lèi)型、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等等，都需要你對(duì)各個(gè)模塊有較深的積淀。我們說(shuō)，人與人之間的溝通是講究?jī)r(jià)值對(duì)等的，你一個(gè)單模塊思維的招聘小白，人家憑什么跟你掏心掏肺。所以說(shuō)，做Mapping是對(duì)招聘人員成色的一個(gè)全面考驗(yàn)，能通過(guò)這個(gè)測(cè)試的，分分鐘就能向全模塊進(jìn)發(fā)。即使內(nèi)部沒(méi)有可能，外部也會(huì)有大把的機(jī)會(huì)等著你，時(shí)不我待。

8 招聘工作的實(shí)質(zhì)是什么？

招聘工作說(shuō)起來(lái)千頭萬(wàn)緒，實(shí)質(zhì)其實(shí)就是兩個(gè)：一個(gè)是你要有盡可能多的候選人資源，用互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就叫“流量入口”，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“Sourcing”，自然是流量越多越好；另一個(gè)是如何從N多的候選人中選出適合崗位的人選，并說(shuō)服其加盟企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)的話說(shuō)就叫“流量轉(zhuǎn)化”，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“Matching”。

流量的問(wèn)題需要招聘人員廣開(kāi)招聘渠道，做好有效管理，并在實(shí)際工作中建立盡可能多的業(yè)界脈絡(luò)。這部分和人力資源其他模塊的關(guān)聯(lián)度不是很高，算是招聘模塊的吃飯家伙。

但在流量轉(zhuǎn)化過(guò)程中，和其他模塊的關(guān)系可就大了。試想，如果你不了解一個(gè)崗位的績(jī)效、薪酬、發(fā)展、工作內(nèi)容，你如何和候選人進(jìn)行卓有成效地溝通。如今的候選人都精得很，當(dāng)然也是被很多不靠譜的招聘給練出來(lái)的。你如果不夠?qū)I(yè)，不能就崗位的前因后果說(shuō)出個(gè)一二三來(lái)，他壓根就沒(méi)有跟你溝通下去的興趣，更遑論你來(lái)引發(fā)他的面試意愿了。這樣的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分鐘就掛電話，你懂行，他能跟你聊半個(gè)小時(shí)。即使不說(shuō)你想往全模塊發(fā)展，就是把本職工作做好的意義上，積累其他模塊的知識(shí)也是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)合格招聘的必備技能。如果你還能對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)格局、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等說(shuō)出個(gè)所以然來(lái)，那你“流量轉(zhuǎn)化”的效率一定會(huì)比別人高得多。作為一個(gè)業(yè)績(jī)出色的招聘，那么一旦內(nèi)部有多模塊的機(jī)會(huì)，你肯定就是先被考慮的那個(gè)。