在2004年，希臘在國際足球界最為激烈的聯(lián)賽歐洲杯中一舉奪冠，讓整個世界為之震驚。盡管團隊隊員多為外圍或是普通球員，甚至連黑馬也稱不上，但他們戰(zhàn)勝了法國，并且兩次擊敗了東道主葡萄牙，最終舉起了冠軍獎杯。即使是鐵桿球迷，最多也只能叫出希臘隊里兩名球員的名字。然而，幾乎沒有人能夠忘記，作為一名聯(lián)賽獲勝幾率只有150/1的隊伍，他們?nèi)〉昧硕嗝捶欠驳募w成就。
是什么讓一個二流隊員組成的團隊獲得了超一流的成功？大量科學證據(jù)表明，決定因素在于心理，尤其是領(lǐng)導者促進彼此信任、做出正確決定、創(chuàng)造高績效文化的能力。如此才能使得團隊目標高于團隊成員自身利己目標，每個人都像同一個生物有機體的不同部位一樣有效運作。正如文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）的名言：“個人之力匯聚為集體之力——團隊、企業(yè)、社會、文明正是基于此而運作的?！碑斎?，這適用于所有團隊，但如果你正領(lǐng)導著一個二流團隊（成員在能力、才華或潛力方面都只是平平），那你的領(lǐng)導力就更為重要了。事實上，如果你正領(lǐng)導著一個二流團隊，那你本人必須成為一名一流的領(lǐng)導者，否則你的團隊將始終與勝利無緣。
盡管高效領(lǐng)導者的風格各有不同，但他們往往擁有一些相似的性格特征。首先，他們有更好的判斷力，這意味著他們能夠做出好的決策，從過往汲取經(jīng)驗以及避免犯下同樣的錯誤。其次，他們擁有更高的情商，能夠在壓力下保持冷靜，與團隊建立起緊密而有效的聯(lián)系并在面對勝利時保持謙遜。再次，他們始終極其努力，富有抱負，對他們已獲的成功永遠有那么點不滿足。這就是為何他們沒有洋洋自得，而是始終滿懷渴望、一直發(fā)奮工作。
此外，任何領(lǐng)導者都能運用以下4條重要策略來讓團隊更加高效。這些關(guān)鍵的管理理念對二流團隊成員也行之有效，并且能夠?qū)⒍鄠€表現(xiàn)平平的成員組成一個表現(xiàn)優(yōu)異的團隊。如下所言：
將二流成員組合為一流團隊的首要因素就是愿景，即針對某個有意義且可達成使命制定的必勝策略。是的，所有團隊都需要一個愿景，即使是一流成員組成的團隊也同樣。但如果是后者，你也許可以只提出一個比較模糊的未來構(gòu)想，或是一個隨時間推移而變化的目標，再或是一個并沒有具體實行方案的目標。但如果你的成員并沒有那么出眾，那你就必須保證你制定的目標明確且不會改變。這個目標要能讓他們費一番功夫，但又不能難到讓他們一蹶不振。你還要計劃不同執(zhí)行階段并制定策略，讓團隊按部就班地實現(xiàn)目標。如果戰(zhàn)略是正確的，成功就不再那么取決于成員的個人才智了（而且你的競爭者總會犯一些錯誤）。
無論領(lǐng)導者有多聰明或經(jīng)驗豐富，有了數(shù)據(jù)的助力，他們就能夠做出更明智、更好的決策。數(shù)據(jù)能夠跨越所有的偏見和政治因素，創(chuàng)建公平與透明的文化。它還強調(diào)了帶動團隊業(yè)績的關(guān)鍵因素，將成功分割為多個易操作的因子。當然，將數(shù)據(jù)導向型信息轉(zhuǎn)為有用的知識時，直覺仍然是必需的，而且還有很多問題是數(shù)據(jù)無法解決的（見第4點）。但擁有更好量化業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的團隊總會更有優(yōu)勢，而且反饋的效力也往往依賴于分析的準確性（見第3點）。
有研究表明，個人與團隊的反饋能夠使業(yè)績提升大概25%。獲取大量反饋但技能較低的團隊的業(yè)績，因此得以超過技能更高但不獲取反饋的團隊。為何反饋如此重要？因為它讓個人與團隊都能夠調(diào)節(jié)工作力度——動力的精髓在于自我調(diào)節(jié)，但只有準確的反饋才能取得有效自我調(diào)節(jié)。當然，反饋對于糾正錯誤和完善表現(xiàn)來說也是必不可少，不提供反饋的領(lǐng)導者則可能被認為對團隊業(yè)績與福利漠不關(guān)心、毫無興趣。當你管理一個二流團隊時，至關(guān)重要的一點是你要坦誠告訴他們的相對局限性。比起讓他們相信自己比實際上更出色，不如告訴他們，他們需要更加努力地工作，才能減小他們和對手之間在才能上的差距——因為如果單就技能或是潛力來看，他們都會失敗。
領(lǐng)導者的工作之一，就是提升員工參與度。雖然個人敬業(yè)度及其重要，但團隊敬業(yè)度才是關(guān)鍵。你也許有的是一個二流成員組成的團隊，但當他們擁有相同的價值觀、驅(qū)動力和動機，而且像朋友一樣關(guān)心對方，他們就會為了彼此表現(xiàn)更好。因此，任何一名領(lǐng)導者都應該花大功夫著眼于將他/她的團隊成員團結(jié)在一起。如果他們不團結(jié)，團隊內(nèi)的競爭就將毀掉任何集體成就，導致團體失敗。這看上去就像一條常識，但太多經(jīng)理太過專注于管理流程和工作績效的正式形式，卻忘記了構(gòu)建人人敬業(yè)的文化。此外，當領(lǐng)導者更多地只關(guān)心自己的職業(yè)生涯，當成功的判斷標準并不是團隊業(yè)績，他們就會忽視并且最終疏遠自己的團隊。
簡而言之，通過正確的戰(zhàn)略、收集準確的業(yè)績數(shù)據(jù)、給出精確的反饋和構(gòu)建與維持高士氣，好的領(lǐng)導者能夠?qū)⒍鲉T工組建成一流團隊。擁有一流團隊的領(lǐng)導者很少有能夠做到以上幾點，因此能夠這么做的領(lǐng)導者無疑很有希望能夠成功。
就像希臘足球教練奧托·雷哈格爾（Otto Rehhagel）在被問及團隊奪冠秘訣時所說的那樣，他強調(diào)成功主要與他和球員之間的關(guān)系有關(guān)：“我很珍惜他們，我對他們始終懷以最高的尊敬。我知道他們的動力所在。我并非是通過委員會在領(lǐng)導他們。我會為自己的選擇負起責任。”
