解凍：領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)源自戰(zhàn)略
到今年，萬科成立25年了，我們公司是最早一批在89年上市的，屬于所謂的“老五家”。
公司主要做房地產(chǎn)，包括物業(yè)管理。去年，我們賣掉了42500套房子，就這個銷售數(shù)量來講，在全球可以排在第一位。這個行業(yè)吸引了很多公司進來，但競爭還遠沒達到白熱化的狀態(tài)。這個行業(yè)的管理也是很粗放的，房地產(chǎn)行業(yè)對于參與今天這樣的活動不是太感興趣，因為不需要這些我們也會活的很好，但是萬科并不滿足于此，所以我會花很多時間參加這樣的活動，向大家請教。
我們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，更多的思路來自于企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)的發(fā)展過程當中，萬科的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)系統(tǒng)與戰(zhàn)略的結(jié)合是非常緊密的。2004年的時候，我們就確定了未來有的增長目標，當時預(yù)計在2014年，公司將達到1000億的銷售規(guī)模，在這種情況之下，人力資源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一點就是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的問題。
認識到萬科的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重要性之后，我們首先做的是，建立了領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型和通用資質(zhì)模型，界定什么是優(yōu)秀的萬科人。這樣我們才知道，應(yīng)該培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀員工。9年來，萬科一直致力于明確對管理人員的資質(zhì)要求。有了模型之后，我們就可以把有限的資源投入到最有價值的人的身上。我們建立了一系列的評估體系，設(shè)計了各種工具和方法。
由于時間關(guān)系，今天不可能將我們所做的事情都展開來講，我就再跟大家分享一件比較有特色的吧。
在萬科，我們向銀行業(yè)學習。一線公司總經(jīng)理在崗位上工作滿三年之后，要強制休假一個月。在這一個月中，我們會指定一個同事出任代總經(jīng)理，對公司的一切日常工作進行監(jiān)管。而原來的總經(jīng)理在這一個月中，他需要到集團總部交流一個星期，再參加我們指定的培訓(xùn)課程一個星期，剩下的兩周，他可以自行安排休假。通過這樣的安排，既加強了正式和非正式的溝通，又讓一線老總得到了培訓(xùn)和休息，還強化了透明度建設(shè)。
我們常常在想，對于萬科來講，如何成為千億級的企業(yè)？成為千億級的企業(yè)需要什么東西？光靠我們自身培養(yǎng)，是否能夠滿足公司的快速發(fā)展？所以我們一直保持開放的心態(tài)，首先，吸取跨國企業(yè)的成熟經(jīng)驗，包括我本人在內(nèi)，派了一批同事，到國外或跨國企業(yè)進行比較長時間的交流和學習;其次，通過引進與公司現(xiàn)有人員不同背景和資質(zhì)的人才，確保公司人才多樣化并幫助公司獲得增長。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，我就不再展開了，張偉俊先生會為大家詳細介紹，有請張偉俊。
張偉俊：萬科領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，力求卓越
這幾年，我以萬科領(lǐng)導(dǎo)力顧問的身份為萬科服務(wù)，有兩點體會，跟大家分享一下。
一個是萬科的“007行動”，指的是萬科從海外以及外企的挖人行動。萬科的高層管理者主要是內(nèi)部培養(yǎng)，但同時萬科也從其他公司“挖人”。
前些年，我曾給華為做顧問，華為是中國最國際化的企業(yè)之一，08年海外的收入占總收入的75%;這兩年，我也在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域為聯(lián)想服務(wù)，08年聯(lián)想海外的收入已超過總收入的52%.而萬科的海外收入是多少呢？零！于是有人疑惑，一個海外收入為零的企業(yè)，為什么要對國際化人才那么感興趣？
萬科考慮的是管理的國際化！萬科招進來的這些國際化的人才，90%以上都沒有房地產(chǎn)領(lǐng)域的直接經(jīng)驗，萬科純粹看重他們的國際化視野和國際化管理實踐。從中也可以看到，萬科的眼光和境界是不一樣的。萬科這兩年從外國外企引進的國際化人才，很多都在萬科身居要職，其中擔任副總裁的就有4人，這大大提高了萬科管理的國際化水平。
在引進他們之前，萬科高層首先做了不少討論和醞釀工作，我也參加了其中的一些會議。關(guān)于為什么要引進這些國際化人才，引進來以后對萬科到底起到什么作用等根本問題，當時大家都有過討論和爭論。即，萬科打的是有準備之仗。
就招聘而言，萬科執(zhí)行副總裁解凍甚至親自“潛伏”在美國麻省理工、哈佛等知名高校長達一年，一看到有合適的人選就極盡全力把他引進萬科。
人才引進來之后，又是一個什么狀況呢？
我這里有一個專業(yè)公司統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示：國際化人才進入國內(nèi)企業(yè)后，第一年流失率達94%，而到目前為止，萬科國際化人才流失率是10%左右，并且，這10%中多數(shù)是被請走的?？梢姡f科在國際化人才的融入方面做得非常有效。萬科知道，把這些人招進來不容易，讓他們留下來更不容易，這方面萬科做了很多的工作。
國內(nèi)有句口號，“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”。大家都熟悉。但把口號真正落實到實處的企業(yè)極少。萬科怎么做的呢？
待遇是前提，是基本條件。萬科將這些人挖過來，提供的待遇一般都要比原來更好。萬科給他們的承諾都能做到。2008年，萬科經(jīng)濟效益不理想，這一年所有高管都不拿獎金，但凡是“007”人才還是一律發(fā)放高額獎金。
從事業(yè)留人的角度來說，萬科是從來不相信“人才儲備”這樣一種說法的。萬科對于引進的人才，會給實權(quán)，讓他們承擔實實在在的管理責任。當然，萬科是需要為此付出學費的，但是萬科覺得能把這些人留下來就值得。
最后是情感留人。情感留人中最重要的是平等待人，給人以尊嚴。五年以前，我和王石有過一次深入的交談，王石開頭第一句話就說：“人是要有點尊嚴的?！苯Y(jié)束的時候王石還是這句話。對于“007”人才，萬科是給予足夠的尊重和禮遇的。舉例來說，對這些007人才，萬科擔心他們有難以適應(yīng)的地方，可能又不方便和萬科直接談，解凍便特別安排我兼職做007的心理顧問，讓他們有什么問題向我反映，幫他們排遣心理上的一些不快。但事實上我“英雄無用武之地”，開始三個月有幾個人找過我，之后我就“失業(yè)了”。
第二方面，與大家分享一下，萬科的高管的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作。
我們很多公司的高管，不是讀過北大、清華的“總裁班”，就是去過長江、中歐的EMBA，國內(nèi)外管理大師的課也聽了不少?，F(xiàn)在，如何幫助他們進一步提高呢？還有什么課程值得他們聽呢？萬科現(xiàn)在也面臨這樣的問題，對這最上層的100個左右的人，我們怎么幫助他們提升呢？
一般學校里用的是“演繹法”，從理論到理論。而萬科用“歸納法”。萬科將“評薦中心”（assessmentcenter）改成發(fā)展中心，用以提升高管的領(lǐng)導(dǎo)力。即，一開始就提供一個真實的情景，這個情景基本是一個“陷阱”，等高管們掉入其中之后，我們對其進行“專業(yè)化的”“抽打”，在他們飽受苦難之后才將其“解救”出來。
這時候解凍往往會問，你不是剛從EMBA畢業(yè)的嗎？你在那兒是怎么學的？區(qū)別在于：當時他們是上百人一起上的課，比較被動。并且，這些高管平時都很忙，聽課的同時可能腦海中想的是工作中遇到的麻煩，真正學進去不多。
而且，最上層的100人一般都是很有才華的人，對于這些“牛人”，用一般的方法教學他往往也不買你的帳，聽不進去。激起他們的興趣的最好方法，是讓他們首先感覺自己很有問題、牛不起來了，才會端正態(tài)度，靜下心來聽你的課。我們用這樣的歸納的方式，讓他們邊體驗，邊總結(jié)，這樣就激起了他們的學習動機和熱情。同時，我們是小班教學，一個班級6人，采取一對一或者一對六的教學方式，在這樣的教學環(huán)境中，沒有一個人是可以“濫竽充數(shù)”的，“丑媳婦也得見公婆”。不像在大課堂中，你可以輕易躲過教師的提問，做作業(yè)、寫論文可以叫人“代筆”。
一般情況下，我們采取角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、當眾答疑、演講等等方式，兩天下來基本人人“傷痕累累”、“遍體鱗傷”。但是，學員們“痛苦并快樂著”，從領(lǐng)導(dǎo)力中心得到的經(jīng)驗教訓(xùn)會記得很牢。
正因為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作非常重要，所以萬科在這方面是沒有明確的財務(wù)預(yù)算的——沒有預(yù)算不是沒有錢，而是“按需分配”。發(fā)展中心一般是六個人一期，而直接為他們服務(wù)的人是七到八個，所以，從師生比例來講也是極其奢侈的。而且，我們的領(lǐng)導(dǎo)力中心，解凍幾乎每一次都來參加，他認為這是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的最好手段。通過這兩天的工作，他對于高管的了解，比他兩年能得到的還要多。
萬科認為，對公司高層領(lǐng)導(dǎo)力的投資是最值的投資。
我?guī)腿f科做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作好幾年了，我的體會是，萬科能成為一個優(yōu)秀的公司不是偶然的，背后有其深刻的原因。
問題1：強制休假的人指的是哪些人？
解凍：一線公司總經(jīng)理。
問題2：模擬情境中評估一個人需要多少錢？
解凍：這方面其實沒有預(yù)算，我覺得主要是一個過程，分散在不同的項目中間。在同行業(yè)中這方面做得很粗放，但在時間的投入上成本很高。
個人認為，在企業(yè)發(fā)展過程中的測評資料，應(yīng)該是幾個顧問一起參與制定的，而且需要學員在非常嚴格的時間內(nèi)完成。
張偉俊：我們的基本原則就是讓你的測評過程盡可能模擬實際。
問題3：測評中心多長時間了？
解凍：三、四年了?，F(xiàn)在企業(yè)強調(diào)的是發(fā)展，測評在其次。所以在企業(yè)發(fā)展過程當中，不宜與把這類東西在內(nèi)部看得太重，但是有了這個東西心里會踏實一點。
問題4：你們的企業(yè)應(yīng)該說是比較成功的，老板有智慧有想法，團隊愿意學習，一群有智慧走到一起，對企業(yè)未來的發(fā)展方向也很明確。那么在這種情況下，為什么還需要外部的教練呢？這種需求是老板本身的需求，還是企業(yè)人力資源管理的需求呢？
外部的咨詢，如何了解行業(yè)、企業(yè)的情況以及企業(yè)的需求并解決問題呢？
解凍：從我的角度來講，外部顧問要與企業(yè)長期合作，從張偉俊的角度來看，很多高管都可以教。首先，外部顧問比較穩(wěn)定，我的下屬發(fā)展到一定程度，都被派出去了，當然也有被獵頭挖走的。而外部顧問比我們內(nèi)部的員工更穩(wěn)定，他會用連續(xù)的視角看待問題，對企業(yè)的問題更清楚;另外，外部顧問承擔的角色也很不同，內(nèi)部人力資源管理者深受企業(yè)文化的影響，在企業(yè)成長的過程，也可能投入過深了，不識廬山真面目，只緣身在此山中。在變革的過程中，外部顧問起到的作用可能更好。第三，內(nèi)部溝通方面，內(nèi)部人員瑣事纏身，時間精力不夠用，而站在顧問的角度，他會構(gòu)成一定程度的影響力，他會幫到我們;最后，非常重要的一點，外部顧問本身的學識和才華，加上他走過很多家企業(yè)，了解社會的整個動態(tài)，他能夠把握住專業(yè)范圍的東西，他可以給我們一些實踐上的指導(dǎo)。
我也跟很多顧問公司合作過，有這么幾點感受：第一、商業(yè)味道越來越濃，第二，好的顧問屈指可數(shù)，第三、顧問公司做一個項目，做完就完，人走茶涼，很少有人會關(guān)注后面的結(jié)果，而個人顧問卻會很投入，甚至會推動我去做一些事情。
張偉俊：我現(xiàn)在每個月用兩三天的時間，幫萬科做高管領(lǐng)導(dǎo)力提升的工作。聯(lián)想也類似。但對高管團隊的輔導(dǎo)是我的“副業(yè)”。我的主業(yè)是做個人領(lǐng)導(dǎo)力教練。眼下，我正在為三個民營企業(yè)的董事長，兩個外資企業(yè)的中國區(qū)總經(jīng)理做個人教練。以前，我做了多年的管理咨詢顧問，那時我是為公司的業(yè)績提升負責，現(xiàn)在，我是為公司一把手做領(lǐng)導(dǎo)力教練，我是為其個人的領(lǐng)導(dǎo)力提升負責。
有人問我，什么叫“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，具體做什么？簡單來說，我就是幫助老板認識兩個問題，一、“你是誰？”二、“你到底想要什么？”因為很多人做到公司一把手，手下人多半不敢說實話。老板也難免自我膨脹到忘記自己是誰了，每天忙忙碌碌十幾個小時，難得靜下心來思考自己到底是誰，到底想要什么。
我?guī)椭业慕叹殞ο蟀堰@兩個方面搞清楚了，公司高管們的日子也隨之好過了，同時，公司業(yè)績上去的可能性也增強了。
